[Expérience Client - Daher] Aligner stratégies d'entreprise et soft skills des équipes
PerformanSe|2 min. de lecture|27 fevrier
Plus personne ne nie aujourd’hui l’importance des compétences comportementales en entreprise, ne serait-ce que pour demeurer agile, adaptable, compétitif, dans un monde très ouvert, instable et incertain. Mais comment être certain justement de mobiliser les compétences dont l’entreprise a réellement besoin, en regard de ses enjeux stratégiques propres ?
Vincent Chanron, VP Corporate Affairs du Groupe Daher - fleuron de l’industrie française depuis 1863 - en charge notamment des sujets d’accompagnement du changement, témoigne de la démarche mise en place au sein du groupe pour aligner stratégie de croissance et compétences clés, au travers d’un projet de transformation managériale.
Pourquoi réfléchir à un changement de culture managériale ?
Le groupe Daher a connu récemment une très forte croissance, notamment par croissance externe. Il emploie aujourd’hui près de 13 500 personnes, dans 13 pays, sur 3 continents. Face à des effectifs ainsi plus nombreux, d’origines et de cultures différentes, il était devenu d’autant plus important de réfléchir à comment homogénéiser les cultures et les pratiques managériales. En parallèle, nous construisions un nouveau plan stratégique à 2027, avec un nouveau Comité Exécutif, c’était donc le moment de réfléchir en profondeur aux compétences nécessaires pour le groupe à terme. Et nous avions aussi besoin d’un référentiel commun – sur un plan très RH - pour mieux évaluer les équipes et favoriser la mobilité. Toutes les conditions étaient donc réunies pour tenter de relier ainsi référentiel de management, développement des compétences et stratégie de l’entreprise.
Comment avez-vous construit le nouveau référentiel de compétences managérial ?
Nous souhaitions le construire de façon très participative, notamment pour prendre en compte les différences selon les régions, les métiers et les niveaux d’intervention (manager de manager, manager, contributeur). Nous avons ainsi impliqué près de 1 000 personnes dans la réflexion en amont.
Pouvez-vous nous décrire les grandes lignes du modèle ?
Ce que nous avons appelé très simplement le « Daher leadership Model » est ainsi constitué de 7 dimensions complémentaires, pour nous essentielles aux équipes du Groupe :
- Priorité aux résultats
- Initiative et responsabilité
- Intérêt général de l’entreprise
- Sens de l’équipe et du collectif
- Prises de décision participatives
- Objectifs et règles de fonctionnement explicites
- Prise en compte de l’actionnaire
Comment faire vivre ce référentiel ?
Nous voulons que chaque collaborateur aient une vision claire de là où veut aller sur chacun des 7 axes, quelles sont les compétences comportementales à favoriser, celles qui vont faire la différence dans la conduite des changements nécessaires. Qu’est-ce qui fonde ainsi la légitimité du manager… et qu’est-ce qui va la fonder demain ? Qu’est-ce qui change ? Qu’est-ce qui doit changer ? Mais aussi que chacun puisse se situer sur ces 7 dimensions. Nous avons donc travaillé avec PerformanSe sur la conception d’un support d’évaluation spécifique pour que chacun puisse venir s’évaluer en ligne par rapport aux compétences du référentiel, identifier ses forces et points d’attention, et se voir proposer des défis dans une optique de développement. Cet outil est à la fois un cadre de référence - clair, simple et appropriable par tous - et aussi un outil d’échange et de médiation très concret entre chacun et les attendus de l’organisation.
La phase de diagnostic est actuellement en cours, nous avons ainsi commencé par les 1 700 cadres et managers du groupe, en partant du haut de la pyramide.
L’outil, développé avec PerformanSe, nous permet une cartographie de l’ensemble des collaborateurs sur les 7 dimensions de notre modèle de leadership, pour en déduire des axes de développement et des plans de formation. Et il offre en même temps la possibilité à chacun de s’approprier réellement le référentiel.
Quels premiers bénéfices en retirez-vous aujourd’hui ?
Pour nous, les bénéfices sont à la fois quantitatifs, au niveau collectif, et qualitatifs, au niveau individuel. L’outil nous permet en effet une réelle cartographie de l’ensemble des collaborateurs sur les 7 dimensions du modèle de leadership, pour en déduire des axes de développement et des plans de formation, par exemple. Mais il offre en même temps la possibilité à chacun de s’approprier réellement la démarche, d’y réfléchir personnellement, et d’échanger en interne. Chacun peut ainsi en parler avec ses pairs, avec son manager, mais aussi solliciter un entretien d’appui avec les fonctions RH.
Quelles difficultés pourriez-vous également évoquer ?
L’idée « d’évaluation » a pu bien sûr générer des inquiétudes, et c’est normal. Comment mes résultats vont être perçus, traduits, utilisés ? Nous avons eu ainsi de nombreux échanges en CSE, pour expliquer et rassurer.
Mais je crois surtout que nous avions un peu sous-estimé la charge de travail lié au déploiement, notamment tous les échanges qu’il a pu susciter : avec la RH, les n+1, entre managers etc.
Et pour aller plus loin encore… qu’envisagez-vous aujourd’hui ?
Grâce aux avancées de la démarche, nous allons pouvoir adapter les plans de formation dès 2024, mais aussi les grilles d’entretien individuel, afin d’assurer une réelle cohérence d’ensemble. Le référentiel de management sera naturellement présent lors de l’évaluation des recrutements, comme dans les plans d’intégration des nouveaux embauchés. Nous sommes ouverts à des actions spécifiques, et même créatives, notamment collectives, nous cherchons ainsi des idées innovantes… mais nous n’avons pas encore toutes les réponses !