Spécialiste des Soft Skills, PerformanSe conçoit des tests d'évaluation pour vous permettre de recruter le bon candidat et de faciliter la gestion de carrière de vos ressources humaines. 

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PerformanSe - Evaluez les Soft Skills

Plus les situations sont nouvelles, difficiles, incertaines – et la période actuelle en est riche – plus le besoin de justice au travail est fort. Alexandra Didry, Directrice de la R & D chez PerformanSe et Dirk Steiner, Professeur en Psychologie du Travail, nous expliquent comment et pourquoi… . 

En quoi le sentiment de justice ou d’injustice est-il si important ? 

L’être humain est ainsi fait que, très jeune, il est sensible à l’injustice, pour lui comme pour les autres. Dès l’âge de 6 / 8 ans – et contrairement aux primates par exemple – il attend des sanctions pour des comportements vécus comme injuste. L’être humain a besoin de justice en effet car il a besoin de pouvoir se faire du monde une représentation stable et ordonnée, potentiellement rassurante et riche de sens. A fortiori quand les situations sont difficiles à accepter. Plus je crois en la justice du monde, mieux je vis les situations de tension ou d’incertitude.

Comment est-ce que ça s’applique dans le monde du travail ? 

C’est vrai dans toutes les dimensions de la vie mais de nombreuses études internationales montrent que ça s’incarne particulièrement bien dans le monde du travail et des organisations. Autour de trois dimensions clés : 

L’équité ou non de la distribution des ressources et des résultats 

La transparence des procédures concernées 

La qualité des interactions humaines associées

Pour le dire très simplement, plus je ressens comme juste la façon dont les ressources et les récompenses sont allouées, plus je fais confiance aux modes de distribution en vigueur, meilleurs sont les échanges autour de la question, plus mon vécu est positif.

Avec quelles conséquences pour les organisations ? 

Le sentiment d’injustice n’est jamais sans conséquence. Il peut générer beaucoup de frustrations, beaucoup d’émotions – de la colère, notamment - la recherche de « coupables », et – dans les cas les plus extrêmes – des comportements violents de « réparation », visibles ou masqués, mais toujours destructeurs de cohésion sociale. Le sentiment de justice ou d’injustice ressenti conditionne ainsi largement l’image de l’entreprise pour ses employés, l’absentéisme et le turnover, mais aussi le civisme organisationnel, la capacité des équipes à s’entraider réellement. Et il conditionne naturellement le bien-être ressenti au travail.

Comment développer le sentiment de Justice au travail ?

Classée en cinquième position par le World Economic Forum parmi les compétences majeures du futur, la pensée critique – longtemps suspecte dans les organisations, au nom de valeur de loyauté – fait désormais partie des soft skills incontournables. Alexandra Didry – Directrice de la R&D chez PerformanSe, nous explique en quoi elle consiste et comment la développer…

Au fait… c’est quoi la pensée critique ? 

La pensée critique est une pensée réfléchie, réflexive, rationnelle. Elle correspond à un processus conscient, délibéré, intentionnel, et constitue ainsi une alternative aux processus habituels, souvent plus intuitifs. A ce titre, la pensée critique est aussi plus « coûteuse » en termes cognitifs, plus exigeante, elle demande un recul, du temps et des efforts. Il ne s’agit pas d’une intelligence “algorithmique” – celle mesurée par le QI – mais bien plutôt d’une capacité à évaluer les situations de façon fine, pour y prendre des décisions justes… 

Pourquoi revient-elle sur le devant de la scène aujourd’hui ? 

Parce que l’agilité dont ont besoin les organisations pour s’adapter à des changements de plus en plus rapides suppose une souplesse et une acuité particulières. Là même où l’excès d’informations disponibles et l’injonction de rapidité nous pousseraient plutôt à raisonner de manière erronée ! La pensée critique devient ainsi la compétence nécessaire pour prendre des décisions justes dans des contextes mouvants et chargés.

Il y a différentes manières de la repérer, car elle est faite à la fois de capacités cognitives et de postures. Ainsi, elle a bien sûr à voir avec des capacités de raisonnement et de résolution de problèmes (capacité à distinguer les faits et les opinions, à évaluer les arguments et à en tirer des conclusions justes). Elle correspond également à des attributs de personnalité spécifiques (ouverture, maturité de jugement notamment), mais aussi à un certain type de posture intellectuelle (habilité à poser des questions, confiance dans sa propre lucidité) …

Le grand retour de la pensée critique...

[Étude] Comment la crise impacte le contenu des annonces d'emploi et les stratégies de sourcing ? 

Inquiétude face à l’épidémie, confinement puis déconfinement, ruptures dans nos habitudes, charges de travail exceptionnelles ou chômage partiel au contraire, nous ont largement sollicité pendant la période, nous obligeant à puiser dans nos ressources pour nous adapter et tenir bon. Avec l’aide de Xabi Borteyrou et Franck Zenasni, Docteurs en Psychologie, c’est l’occasion ainsi de réfléchir aux dynamiques internes à l’œuvre en chacun de nous quand il s’agit de répondre au stress et à ses causes…

Le stress vu par la psychologie du travail 

Dans le monde du travail, les facteurs de stress majeurs sont bien connus : 

manque de temps pour accomplir une tâche 

manque de reconnaissance, sentiment d’incompétence 

situations de tensions ou de conflits interpersonnels, par exemple. 

Mais dans le cadre du confinement, puis du déconfinement, les facteurs de stress se sont encore multipliés et diversifiés : parce qu’il a fallu, en un temps très court et sous fortes contraintes, développer de nouvelles habitudes, utiliser de nouveaux outils, cumuler chez soi activités professionnelles et parentales, sinon se trouver en situation de perte de contact social, avec des craintes pour son emploi ou sa santé... Face à cette situation d’incertitude inédite et exceptionnelle, les niveaux de stress individuels et collectifs se sont naturellement élevés…

Savoir utiliser ses ressources pour ne pas s’épuiser !

Avec plus de 3 500 collaborateurs, Open est l’un des leaders français de la transformation numérique, au plus près des évolutions sociétales. Pour mieux incarner et mieux accompagner encore ces transformations, l’entreprise a décidé, dans le cadre de son propre projet stratégique, de faire évoluer son référentiel de management. Pour mener à bien ce projet, Open a décidé de faire confiance à PerformanSe. Valérie Benvenuto pour Open, et Dominique Duquesnoy pour PerformanSe, nous expliquent pourquoi et comment…

Pourquoi avoir fait appel à PerformanSe ?

Dans un monde en pleine transformation - dont nous sommes aussi les acteurs - nous cherchions à faire évoluer la culture managériale de l’entreprise pour accompagner notre développement stratégique, notamment en alliant collaboration, agilité et exigence. De premières expériences nous avaient montré cependant qu’il était important d’être en même temps au plus près des pratiques et des aptitudes actuelles des managers, pour les faire évoluer sans ruptures. Nous avons ainsi eu l’idée de nous appuyer sur des tests d’évaluation des soft skills, pour nous permettre d’avoir une meilleure compréhension des pratiques managériales actuelles, ainsi qu’une meilleure appréhension des enjeux. En connaissant mieux nos managers et en leur permettant aussi de mieux se connaître, nous pouvions construire de véritables plans d’évolution – individuels et collectifs - sur des bases d’autant plus claires et mieux objectivées.

Comment se sont déroulés les premiers temps du projet ? 

Nous avons d’abord soumis un questionnaire, développé par PerformanSe, à chacun des membres du comité de Direction, puis nous avons élargi l’expérience à l’ensemble du Top 40, suivi à chaque fois d’un entretien personnalisé de debrief avec un consultant de PerformanSe. Nous avons ainsi pu identifier clairement les points d’appui actuels de nos pratiques collectives en termes de management, ainsi que les clés d’évolution nécessaires en fonction de nos objectifs stratégiques.

Quels enseignements avez-vous pu en tirer ?

Sur cette base, nous avons défini quatre axes de progrès majeurs pour nous approcher collectivement du référentiel de management posé comme enjeu stratégique. Autour de questions telles la pratique du feedback en continu, le partage d’une vision et sa déclinaison en plans d’actions, le management par la confiance et la responsabilisation, le développement du leadership.

Quel plan d’action avez-vous mis en œuvre ? 

Nous avons construit, avec chacun des membres du Top 40, un plan de développement individuel, incluant l’activation de formations spécifiques et de coaching éventuels, et l’intégration dans des dispositifs d’accompagnement collectifs. Pour chacun des quatre axes de progrès définis au niveau de l’entreprise, nous avons en effet construit un dispositif d’accompagnement spécifique, sur trois mois, en distanciel, mêlant apports théoriques, coaching en petits groupes et engagements de progrès. En cherchant une appropriation rapide par une pratique active et concrète dans son quotidien !

Où en êtes-vous du projet aujourd’hui ?

La mise en route a été quelque peu ralentie par le contexte sanitaire, mais le premier dispositif d’accompagnement a cependant été mis en place dès septembre, autour de la question du feedback et du leadership. Les premiers échos sont très positifs, tant de la part des participants… que des coachs qui l’animent ! Et nous imaginons étendre ensuite l’ensemble du programme auprès des managers Open. Pour une appropriation d’autant plus large et plus collective …

[Expérience client - Open] Transformer la culture managériale

L’année 2020 n’est bien sûr pas une année comme les autres… Certains ont été mis à mal par la crise. D’autres se sont trouvés dans une situation d’accélération inattendue, avec tout ce que cela génère.

La fin d’une année étant un moment propice à la prise de recul, PerformanSe et Julhiet Sterwen se sont associés pour vous permettre d’évaluer vos ressources personnelles afin d’envisager l’avenir avec confiance et rebondir en 2021 !

PerformanSe vous souhaite un magnifique rebond en 2021 !

La fonction RH est par nature une fonction d’incertitude, qui ne repose ni sur une formation officielle type, ni sur une pratique scientifique, donc a priori sur aucun consensus. Elle est ainsi plus sensible aux tendances, aux idées neuves, aux nouvelles approches… mais aussi aux doutes et aux débats ! 

Pour mieux décrypter l’actualité des tendances RH, nous avons donc demandé conseil à trois experts réputés : Emmanuelle Joseph-Dailly, Conférencière, Coach, Auteur, Directrice du Lab Recherches et Prospective de Julhiet Sterwen - Jean Pralong, Directeur de Recherche au Lab RH & Professeur de GRH à l’EM Normandie  - Luc Tardieu, Auteur, consultant, spécialiste des organisations et de la transformation managériale 

Ils nous ont aidé à éclairer 7 questions d’actualité pour la fonction RH. Voici quelques éléments de synthèse issus de leurs différentes interventions…

#1. Pour mieux recruter les savoir-être… doit-on recruter sans CV ?

Le monde des RH est très ambivalent face à cette question plutôt récente. D’un côté en effet, il y a globalement consensus pour évoquer l’importance des « soft skills ». De l’autre demeure un attachement très fort au CV dans sa forme et sa fonction classique. 

Le CV, en effet, a quelque chose de très pratique et de très rassurant pour un professionnel des RH. Il offre des repères clairs, permet une saisie d’informations rapide, selon des codes connus, pour une première appréciation simple. Et garantit en même temps de la part du candidat une capacité à entrer dans une forme officielle. Sans CV, plus de repères, tout est plus flou, les codes sont à construire de manière spécifique à chaque fois… Le CV est ainsi la base naturelle d’une évaluation très individuelle, de l’individu en tant que tel, avec sa formation et son parcours, plutôt que d’une appréciation contextuelle, d’un individu au sein d’une équipe. C’est pourquoi l’évolution des métiers et des compétences attendues plaiderait plutôt pour des approches plus souples, plus anglo-saxonnes, dans lesquelles on accorde moins d’importance a ce qui a déjà été, et plus à ce qui pourrait être, ici et maintenant, dans un contexte donné. En cherchant à mieux évaluer ainsi la « plasticité cérébrale » du candidat. Il n’est sans doute pas nécessaire de faire disparaître le CV pour autant, mais de l’inscrire dans un processus plus ouvert et plus attentif…

#2. Quel est l’intérêt réel d’un recrutement prédictif ? 

Le recrutement prédictif (au sens piloté par l’intelligence artificielle) suscite beaucoup de réticences chez les professionnels des RH, et l’intérêt pour le sujet semble d’ailleurs avoir un peu régressé. Ne serait-ce parce que la robotisation du processus évalue mal l’intelligence situationnelle des candidats par exemple. Et aussi parce qu’elle ne sait pas inclure les dimensions de séduction et d’adhésion qui font partie intégrante d’un processus vivant et partagé, notamment lorsqu’il s’agit de convaincre des talents. Pour autant, les outils prédictifs existent et fonctionnent ! L’opposition entre anciens et modernes est donc sans doute ici moins féconde… que la collaboration.

#3. Y a t-il vraiment des conflits de générations dans les organisations aujourd’hui ? 

Depuis que le monde est monde, les anciennes générations considèrent les nouvelles avec défiance. La période actuelle n’échappe pas à la règle ! Bien sûr les générations les plus récentes arrivent sur le marché du travail avec des rapports au temps, à l’espace, à l’autorité, aux équilibres de vie effectivement différents. Et notamment une demande de sens beaucoup plus forte que celle des générations précédentes. Ce n’est cependant pas une raison pour oublier que la question de la génération – vue comme un ensemble collectif, moyen, statistique – s’arrête toujours face à l’individu dans sa vérité propre. Une génération assemble seulement fictivement des gens du même âge. Elle ne dit rien de leurs différences ni de leurs singularités. 

Tendances RH : Innovations, illusions, doutes, débats, réalités…

La pandémie actuelle – et le confinement qui en découle – crée une situation absolument inédite : une crise mondiale, qui concerne directement chacun d’entre nous, sans exception ; très impliquante et jamais vécue pour autant ; dans un cadre collectif cohérent, mais très contraignant pour chacun… Pour mieux comprendre ainsi la situation, ce qu’elle présente comme risques spécifiques et comment y faire face, nous avons interrogé Alexandra Didry, Docteure en psychologie sociale et Directrice R&D de PerformanSe.

Le confinement – et l’ensemble des obligations assorties – a naturellement pour vocation de réduire le risque de diffusion du virus, et surtout sa vitesse de propagation. Mais la situation d’enfermement (relatif) associée crée également des risques qu’il convient de ne pas sous-estimer !

Sur un plan psychologique, le confinement sollicite en effet – de manière intense - trois besoins fondamentaux de l’être humain :

Un besoin d’attachement, i.e. de lien à l’autre (directement issu du besoin de l’enfant d’être en lien avec sa mère)

Un besoin de liberté et de sécurité intérieures (pour pouvoir maîtriser l’incertitude)

Un besoin d’espace et de temps structurés (pour pouvoir évoluer dans un cadre connu et maitrisé)

Le besoin d’attachement est menacé par l’isolement requis, le besoin de sécurité par l’incertitude associée à la crise, le besoin de liberté par la puissance publique et le besoin de structure par la perte potentielle de nos repères habituels. L’être humain confiné est ainsi un être souvent libéré de beaucoup de contraintes (transports, travail parfois, relations sociales obligatoires), mais toujours sous tension…

Confinement oblige… besoins, risques, dynamiques et stratégies d’adaptation !

Dalkia, leader des métiers d’efficacité énergétique, recrute plus de 2 000 collaborateurs par an, dont 80% de techniciens d’exploitation : un métier d’avenir sur un marché tendu où les candidats formés se font de plus en plus rares. D’où l’idée de recruter autrement, à partir des soft skills associées. Janka Stulrajterova pour Dalkia, et Sébastien Pasquier pour PerformanSe, nous expliquent comment.

Pourquoi chercher à recruter autrement ?

Parce que nos canaux de recrutement habituels – notamment en alternance – ne suffisent pas à couvrir tous nos besoins, et que nous anticipons une pénurie croissante de candidats sur des métiers pour nous essentiels. Le développement de nos activités se heurte en effet ici à un certain manque d’appétence collective pour des métiers techniques, sous fortes contraintes, et très peu féminisés.

Comment est née l’idée de recruter sur la base des soft skills ?

Nous avions parfois tenté en interne des expériences de recrutement alternatives – de candidats en reconversion qui n’étaient pas issus de filières techniques - et certaines avaient été de vraies « success stories ». D’où l’idée de généraliser, de rationaliser et de sécuriser des pratiques jusqu’ici ponctuelles et limitées, afin de compléter et de diversifier nos sources de recrutement. S’il n’y a pas assez de candidats issus des filières techniques classiques, pourquoi ne pas chercher plutôt à former à nos techniques des candidats volontaires, qui portent les ressources cognitives et comportementales que nous recherchons pour le job ?

Nous avons d’abord identifié une soixantaine de techniciens en situation de réussite incontestable au sein de l’entreprise. Ils ont constitué pour nous la base de référence. L’idée était de comprendre – avec PerformanSe - de quelles compétences « soft » ils étaient dotés… pour pouvoir ensuite chercher des candidats dotés de ces mêmes compétences ! Chacun a été soumis à un questionnaire, d’où nous avons pu déduire les capacités clés de la fonction :  flexibilité, sens de la collaboration, relation client, capacités d’apprentissage etc. Nous avons ainsi pu construire un outil prédictif de façon à évaluer au mieux les candidats « alternatifs » que nous pourrions identifier.

Comment le projet a-t-il été accueilli en interne ?

Les managers ont très bien accueilli la démarche, et les techniciens également, qui se sont sentis valorisés par l’intérêt que nous leur avons porté. Paradoxalement, ce sont plutôt les équipes RH qui se sont posées le plus de questions, soucieuses de pouvoir justifier d’une démarche innovante et un peu risquée. D’autant que nous engageons ensuite – il est vrai - des programmes de formation importants pour les candidats retenus.

La mise en place du projet a été un peu ralentie par la crise sanitaire, mais le déploiement en région a largement commencé. De nouveaux candidats ont pu être intégrés dans des programmes de formation spécifiques. Nous avons ainsi déjà pu accueillir en reconversion des candidats avec une expérience d’aide-soignante, un CAP de maçon, un bac communication / vente ou un CAP matériaux plastiques. Loin des profils habituels Bac +2 en électrotechnique / électromécanique !

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