Spécialiste des Soft Skills, PerformanSe conçoit des tests d'évaluation pour vous permettre de recruter le bon candidat et de faciliter la gestion de carrière de vos ressources humaines. 

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Editeur-Conseil & spécialiste de l'évaluation des soft skills - Améliorez la performance de votre entreprise grâce à la connaissance de vos ressources humaines !

PerformanSe - Evaluez les Soft Skills

Solène Magalhaes évolue en Afrique de l’Ouest depuis déjà 9 ans. Elle est aujourd’hui DRH de la SOMISA SA, une société minière établie au Burkina Faso, filiale d’un groupe australien important, West African Resources Ltd.

Elle supervise ainsi la fonction RH pour près de 1 400 personnes au quotidien (employés directs ou de sous-traitants dédiés) dans un contexte culturel très spécifique, aux prises avec une situation politique très incertaine et des conditions de sécurité dégradées. Au cœur de ce challenge permanent, elle utilise aussi les tests psychométriques PerformanSe pour l’appuyer dans ses prises de décisions, en matière de recrutement et de gestion de carrière. 


Pour vous, qu’est-ce qui rend ici la fonction RH différente de ce que nous pouvons connaître en Europe ?

La différence la plus marquante tient sans doute à l’écart considérable qui existe entre les niveaux, les cultures et les imaginaires des différents groupes qui composent l’entreprise. La SOMISA accueille en effet aussi bien des jeunes locaux sans qualification que des cadres nationaux ou expatriés avec des compétences pointues. Y cohabitent ainsi des populations qui vivent au jour le jour, très simplement, et n’ont bénéficié d’aucune éducation, avec des populations modernes, formées, ouvertes à l’international. Que ce soit en termes de relation au groupe, au travail, à l’argent, à la discipline, nous gérons ainsi des écarts parfois abyssaux. Les enjeux de cohérence et d’intégration sont donc bien plus cruciaux et complexes ici.


Comment pilotez-vous alors le recrutement de vos encadrants, managers ?

Nous accordons beaucoup d’importance à l’attitude, à l’état d’esprit. Pour les jobs de cadres expatriés, la compétence technique constitue une dimension essentielle du recrutement car leur position ne se justifie que s’ils sont détenteurs d’une compétence réellement impossible à trouver sur place. Mais leur état d’esprit, bien sûr, compte aussi beaucoup. Pour les cadres nationaux, nous recherchons vraiment un dynamisme, une ouverture, une envie, mais aussi une intégrité.

[Expérience Client – SOMISA] Les tests pour découvrir les « pépites » !

Tests de personnalité, mesure des compétences cognitives, bilan d’évaluation des soft skills…  Ces tests psychologiques utilisés par les recruteurs aident à prédire la performance future des candidats souvent bien difficile à évaluer.

Dans le jargon RH, on regroupe sous l’appellation de « tests psychométriques » ces algorithmes qui aident à révéler la vraie nature du candidat en mettant en lumière les compétences émotionnelles et comportementales en complément des savoirs faire techniques. 

Rapidement devenu un outil d’évaluation scientifique indispensable aux recruteurs, ils s’avèrent tout aussi précieux pour lutter contre les biais de recrutement et favoriser une diversité des profils au sein de l’entreprise souvent bien compliquée à obtenir.

Découvrez comment les tests psychométriques permettent de favoriser l'efficacité de vos équipes et de vos talents avec un recrutement axé sur la diversité et l’inclusion. 


Recruter sans nuance ou recruter 100 nuances

--- Oser l’innovation pour un recrutement éclairé 

Lorsqu’on évoque la notion de recrutement diversifié, il s'agit d'un recrutement éclairé par la data obtenue grâce aux tests psychométriques et l’échange qui s’en suit avec le candidat. On recrute ainsi en limitant au maximum les biais.

Comparé à ce qui peut ressortir d'un entretien classique, ces tests sont un véritable atout pour assurer une évaluation plus fine des compétences en jeu. Ils permettent de délimiter l'apparition de biais cognitifs dans les prises de décision car leur utilisation équilibre la vision de l'individu. Tous les candidats soumis sont évalués à partir du même prisme. Dès lors, la subjectivité d’un recruteur, qui reste un être humain, est équilibrée et objectivée par le résultat de l’évaluation.


--- Oser l’innovation pour plus de diversité 

Oser l’innovation permet également une certaine ouverture d’esprit car ces outils nouveaux favorisent des approches alternatives. Ils aident à mettre en lumière d’autres profils que ceux envisagés, ce qui garantit une meilleure diversité au sein de l’entreprise. 

En effet, il est souvent tentant d’identifier ses « meilleurs employés » et de vouloir recruter une copie conforme ou tout du moins un candidat au profil similaire. On oublie souvent, que les meilleures équipes sont celles avec des personnalités complémentaires et donc diversifiées. C’est la richesse des différents profils qui fait la force d’une équipe ! Il y a un risque réel à recruter trop de profils similaires au sein d’un même groupe, cela peut s’avérer contre-productif voire desservir son développement.

Il est essentiel de ménager ses attentes et de se rappeler qu’il n’y a pas de bon candidat dans l’absolu. Une myriade de critères rentre en ligne de compte comme le fit avec la personnalité du manager et ses attentes, le comportement avec l’équipe, les valeurs, le lieu, le contexte…

Comment les tests psychométriques favorisent-ils la diversité dans le recrutement ?

Catherine Hurard, Expert HRM, a fondé Okami en 2020, après dix ans d’expériences en cabinets. Depuis sa création, le cabinet Okami, spécialisé dans les métiers – pointus et pénuriques - de l’industrie et de l’IT, utilise de très nombreux tests psychométriques PerformanSe en appui de toutes ses démarches RH. Catherine est donc particulièrement bien placée pour nous parler de l’intérêt des tests, lors de recrutements ou d’Assessment Centers...


Qu’est-ce qui vous a donné l’envie de fonder votre propre cabinet de recrutement ?

J’ai pu constater lors de mon parcours professionnel que trop de cabinets sont pilotés par une approche purement commerciale. Le candidat y est, trop souvent considéré comme une ressource. Or, dans un contexte de croissance où les profils compétents sont devenus rares, et n’ont même plus besoin de postuler, il me paraissait essentiel de remettre les candidats, comme les clients au centre du processus…


Vous utilisez chez Okami de très nombreux outils de PerformanSe. Vous êtes ainsi une vraie spécialiste de l’usage des tests psychométriques…

Pour moi, la compréhension et l’évaluation fine du candidat ne peuvent pas se limiter à ce qui se joue dans un seul entretien, même structuré avec soin. Il ne me paraitrait pas prudent aujourd’hui de se passer de l’apport des outils psychométriques dans un processus de recrutement externalisé.


Qu’est-ce qui vous a amené à privilégier ainsi les outils PerformanSe ?

Il y a dix ans, le premier test que j’ai passé était le test Perf Echo de PerformanSe. Depuis j’en ai passé beaucoup d’autres mais je n’ai jamais retrouvé ce niveau de confort et de transparence. Lorsqu’il a fallu faire un choix pour Okami, ces outils se sont naturellement imposés !

J’apprécie l’approche éthique des tests PerformanSe. En effet, chaque test donne lieu à un rapport direct pour le candidat, et en parallèle à un rapport d’analyse pour nous. Le candidat dispose d’informations simples et lisibles et nous disposons d’un outil approfondi qui renforce notre expertise et notre valeur ajoutée de recruteur.

La relation avec PerformanSe a toujours été très bonne, les échanges sont très riches et les collaborateurs de PerformanSe sont très à l’écoute de nos besoins. Pour le test d’évaluation cognitive Mindkeys, nous avons pu faire part de nos observations et nos remarques et les rapports ont ensuite été adaptés en ce sens. J’ai vraiment apprécié être entendue, je ne pense pas qu’une autre entreprise proposant des tests l’aurait fait aussi volontiers et avec une telle ouverture d’esprit.

[Expérience Client – Okami] Objectiver les approches, détecter les potentiels, assurer l’équité pour tous…

Le saviez-vous ? 13% des contrats sont rompus avant la fin de la période d’essai et 36% des CDI sont rompus la première année ! 😱

Il n’est pas sans savoir qu’une erreur de recrutement n’est pas sans conséquence, financière et humaine pour l’entreprise. 

Malheureusement, le risque 0 n’existe pas en recrutement. 

Trop de paramètres entrent en jeu pour cela, mais nous pouvons cependant limiter les risques, sécuriser les processus, favoriser la réussite… et optimiser les résultats ! 

Nos experts vous partagent, au travers de cette infographie, « 7 clés pour réussir ses recrutements » 👇

[Infographie] 7 clés pour réussir ses recrutements !

La Société Wallonne du Crédit Social (SWCS) est un organisme public relevant du Gouvernement Wallon, dédié notamment à l’octroi de prêts hypothécaires sociaux à des personnes ayant de faibles revenus, et de crédits à tempérament destinés à la rénovation, aux travaux d’économie d’énergie et au financement de garanties locatives. Structure dynamique d’une centaine de personnes, confrontée à un élargissement régulier de ses missions, elle accorde une importance toute particulière à la qualité de son management. Pour ses directeurs et chefs de service, elle a donc décidé d’utiliser deux outils de PerformanSe – Perf Echo et TwoB-R - afin d’aider chacun à prendre conscience de ses points d’appui et ses points d’attention, dans une optique de développement.

Sylvie Baudart et Estelle Bénard, gestionnaires Ressources Humaines à la SWCS, nous expliquent pourquoi et comment elles ont eu recours aux outils proposés par PerformanSe.


Dans quel contexte avez-vous été amenées à utiliser les tests d’évaluation des soft skills de PerformanSe ?

Nous recherchions des outils pour aider le management de la SWCS à évoluer. L’objectif était vraiment double : aider nos managers à mieux se connaître, à disposer chacun d’une vision plus claire de leurs compétences et de leurs axes de progrès. Et permettre aux équipes RH de mieux les accompagner dans leur développement, par des approches d’autant plus adaptées : formations ad hoc, coachings spécifiques, échanges internes de bonnes pratiques etc.

Suite à un appel d’offre, nous avons ainsi retenu le tests Echo qui nous permettent de creuser les tendances comportementales du manager et TwoB-R, qui vient compléter les enseignements du premier, par une évaluation à la fois cognitive et comportementale du potentiel. La passation des deux tests PerformanSe est désormais systématique pour l’ensemble de l’encadrement.


Comment cette démarche d’évaluation et de développement des soft skills a-t-elle été accueillie en interne ?

Globalement très bien… Mais nous avons dû beaucoup expliquer en amont bien sûr, en utilisant nos propres résultats de tests pour convaincre l’encadrement de la pertinence des outils. Et insister surtout sur le fait qu’il ne s’agissait pas de comparer des performances entre managers, mais bien d’aider chacun à progresser par rapport à ses propres points d’attention. D’autant que la SWCS est une structure de droit public et que l’équité de traitement entre tous les agents est ici quelque chose de très important.

[Expérience Client – SWCS] Pour une vraie dynamique de management collectif !

Adeline Janela est aujourd’hui responsable Digital Learning au sein du groupe CP FORMATION, en charge également du développement d’une offre d’accompagnement de la digitalisation sous la marque CAPTIVANTE. 

Elle nous parle de la manière dont elle a choisi d’intégrer l’outil EVOLUTION, au cœur de la démarche de bilan de compétences, telle que proposée par CP FORMATION depuis septembre dernier…


Pourquoi un outil d’évaluation en appui d’un bilan de compétences ?

Pour enrichir notre approche, et confronter ainsi – en présentiel comme en distanciel - le maximum d’outils et de points de vue au service de la réflexion du stagiaire sur son évolution professionnelle.

Et pourquoi avoir choisi alors EVOLUTION de PerformanSe ?

J’ai rencontré beaucoup d’acteurs sur le marché, mais j’ai apprécié la simplicité de l’outil, comme le fait que ce ne soit pas à proprement parler un test de personnalité, mais plutôt un éclairage ouvert sur la manière dont je fonctionne au travail et dont je peux me situer dans des environnements différents. La notoriété de PerformanSe a également constitué un atout, qui nous aide à en vendre le principe, ainsi que le grand nombre de coachs déjà certifiés partout en France…

Comment utilisez-vous concrètement EVOLUTION aujourd’hui ?

Lors de chaque bilan de compétences, nous proposons la passation à distance à l’issue du premier entretien avec le coach. Mais nous ne communiquons cependant pas les résultats au stagiaire avant le second entretien en présentiel. Les résultats vont ainsi pouvoir être partagés, commentés en détail et d’autant mieux appréhendés, avant de servir ensuite de fil rouge à tout l’accompagnement.

[Expérience Client – CP Formation] Les tests psychométriques au service du bilan de compétences

Laetitia Dufour est aujourd’hui RRH au siège du Groupe Chantelle, une entreprise française de lingerie féminine fondée en 1876, transmise de père en fils depuis déjà 6 générations et comptant aujourd’hui 4000 collaborateurs. Dans une fonction très ouverte et très généraliste, Laetitia Dufour assume ainsi la responsabilité des recrutements de nombreuses Directions, et cherche tous les ans pour le Groupe des profils extrêmement variés : stylistes ou chef de produit développement collection, gens d’image ou de fabrication, spécialistes supply chain ou IT, chef de projet,  contrôleurs de gestion ou gestionnaire paie…

Qu’il s’agisse de recrutements externes ou de process de mobilité interne, l’utilisation de tests psychométriques lui offre un éclairage supplémentaire sur les candidats, au travers de l’évaluation des soft skills avec le test ECHO, et du potentiel cognitif avec le test MINDKEYS. Elle nous explique pourquoi et comment…


Quand et comment l’évaluation des soft skills s’intègre-elle dans vos processus de recrutement ?

Une fois les candidats identifiés – en interne comme en externe – je leur propose un premier entretien RH, puis un second entretien avec le manager concerné. A l’issue de ces deux entretiens approfondis, nous constituons ensemble notre short-list et les candidats retenus à ce stade se voient proposer systématiquement de passer le test ECHO avant un entretien avec le n+2 du job en jeu. Je leur propose ensuite un debrief personnalisé des résultats de leur test, avant de débriefer le manager à son tour…


En quoi le test d’évaluation des soft skills, ECHO, vous est le plus utile ?

ECHO nous aide à confirmer des choix, nous alerte surtout sur des points de vigilance et est un vrai outil permettant de sensibiliser, coacher  le manager sur la meilleure façon d’accompagner le candidat, futur collaborateur s’il est retenu. 


Les résultats des tests peuvent-ils néanmoins influencer directement vos décisions ?

Assez peu, au sens où il n’y a pas de bons et de mauvais profils dans l’absolu. Il nous est cependant arrivé d’être alerté par les tests sur des points de vigilance, de ne pas en tenir compte dans notre décision… et de le regretter ! Mais la passation peut nous aider cependant à choisir entre deux candidats. Récemment, par exemple, deux jeunes femmes présentaient pour un même poste des cursus et des résultats de test très proches. Lors du debrief cependant, leur capacité à entendre, à argumenter et à se remettre en question n’était pas du tout la même ! Et nous avons naturellement choisi la plus ouverte, la plus humble et la plus souple. Les tests disent toujours mieux le potentiel d’un candidat que ce qu’il est prêt à en faire.

[Expérience Client – Chantelle] Détecter, recruter, orienter, et fidéliser les talents…

La performance d’une entreprise est complètement dépendante de ses collaborateurs. Sans eux elle n’est rien, l’humain est alors l’atout le plus précieux de l’organisation. La fidélisation des potentiels, des talents revient au cœur des entreprises où il est donc essentiel que ce soit pour du recrutement ou du développement, de les attirer, de les détecter. Le mot « potentiel » vient du latin potentialis, potens qui renvoie aux notions de puissance, de force. L’intérêt de connaître pour un manager, un RH, un dirigeant, qui, dans ses équipes, représente un potentiel est donc sans conteste.  

Nous ne parlerons pas ici de haut potentiel intellectuel (hpi) dont l’évaluation dépend d’une mesure de quotient intellectuel par le biais de tests. Le focus est ici mis sur les hauts potentiels en contextes professionnels pour mieux les connaître, mieux les appréhender, qui sont-ils vraiment ? En d'autres termes au travail, quels sont les indicateurs clés qui signalent un potentiel haut ? Est-ce par leurs rendements, leurs aptitudes, leur personnalité ? 

En partant des caractéristiques du haut potentiel jusqu’à l’utilité de sa mesure, puis en passant par les critères d’évaluation, on vous révèle tous nos conseils pour les identifier dans votre organisation.  

Un profil à potentiel, ou encore appelé haut potentiel (ou HiPo), est un collaborateur, un candidat qui va acquérir plus rapidement des compétences, va être plus efficient, plus agile. Il est généralement proactif, autonome et en capacité de résoudre rapidement des problèmes. Nous ne parlons pas ici de personne Hpi ! C’est simplement un profil, une personnalité, qui va optimiser les expériences vécues en fonction du poste, des contextes et des enjeux. Il a des capacités, des attributs ou des aptitudes supérieures aux autres, et il sait les mettre en mouvement. Il montre ainsi des signes d’une performance future. Mais cela reste un pari, car sa réussite future n’est pas encore acquise à ce stade. 

Dans le milieu des ressources humaines - notamment dans les processus de développement des talents - le concept de potentiel est souvent confondu à celui de performance, ou de détection des Hpi. Alors que la performance fait référence aux résultats constants d'un employé dans son rôle actuel, l’évaluation des soft skills d’influence, de prise de décision, d’efficacité, d’agilité et de coopération éclairera sur son potentiel. 

Par exemple, un employé performant qui atteint ses objectifs tous les ans ne possède peut-être pas les soft skills nécessaires pour anticiper les transformations à venir et susciter l’adhésion des autres par ses idées novatrices.  

Parfois les hauts potentiels sont victimes du syndrome de l’imposteur, syndrome mis en lien avec l’effet Dunning-Kruger. Alors même que leurs résultats sont excellents, ils pourraient les sous-évaluer, jugeant leurs productions banales, voire insuffisantes.  


Selon une étude parue dans le prestigieux magazine « Harvard Business Review », les qualités pour être un bon leader, un bon manager ne sont décelables que chez 3 à 5 % des employés les plus performants.  

Les profils à potentiel sont rares, c’est pour cela qu’il est important pour les entreprises de les détecter et d’investir sur eux que ce soit encore une fois dans le cadre d’un recrutement ou dans l’optique d’une évolution. Ils occuperont des fonctions clés pour le développement de l’organisation et des équipes. 

Comprendre comment faire émerger ces talents, les développer et les retenir est essentiel pour le succès et la longévité d’une entreprise. Attention, même si un haut potentiel est probablement différent d'une entreprise à l'autre, il existe quelques caractéristiques clés à surveiller. 

Il n’y a pas de profil type du HiPo. L’entreprise engagée dans une démarche de détection des talents potentiels va chercher à analyser certaines caractéristiques de l’individu. On va s'intéresser à ce que savent les personnes, ce qu’elles savent faire, qu'elles sont leurs ressources cognitives, comportementales et motivationnelles pour le faire.   

Les profils à potentiel ont un solide socle de connaissances, une expertise dans leur domaine. Cette expertise peut être validée par un diplôme, souvent d’un niveau élevé. 

Il s’agit là de mesurer les compétences techniques du candidat ou du collaborateur, ou encore l’application du savoir-faire. La performance peut également être évaluée, mais pas seulement : c’est le potentiel d’évolution qu’il faut apprécier ! 

Après avoir regardé les capacités pures à effectuer le travail (connaissances et compétences techniques), la question est de savoir si l’individu peut évoluer, se transcender. Afin de capter cette donnée, les meilleurs indicateurs sont les tests qui évaluent les ressources cognitives que possède un haut potentiel, ce qui correspond aux habiletés intellectuelles et aux facilités d’apprentissage (on ne parle pas ici d’intelligence pure). 

Ce n’est pas tout ! N’importe quel métier exige des capacités allant au-delà du cognitif. Les compétences comportementales doivent également être prises en compte. Un profil à potentiel va généralement savoir faire preuve de proactivité, d’autonomie et d’agilité dans des contextes d'incertitude ou de changement notamment. Il peut aussi avoir la capacité à prendre en main un périmètre complexe, non-maîtrisé par l’expérience ou la connaissance. 

Les motivations du candidat ou du collaborateur sont importantes. Elles correspondent à ses attentes : quelle est son ambition ? A-t-il la volonté de dépasser ses propres limites ? Le rôle de l’entreprise est ici majeur, car elle va devoir nourrir l’individu dit haut potentiel en étant à son écoute tant sur le plan des missions proposées, de leur attrait ainsi que de leur complexité. 

Le contexte joue un rôle important dans l’évaluation et la mesure du potentiel. Même s’il existe un socle commun de caractéristiques à analyser, il est essentiel de créer un référentiel unique pour analyser le potentiel selon l’organisation.  

Vous l’avez compris, détecter les potentiels exercera une influence directe sur les performances d’une société ; et une fois le talent détecté, il faudra l’accompagner afin qu’il puisse se développer et exploiter tout son potentiel. D’ailleurs, ce type de profil s’épanouira a priori plus dans des organisations peu hiérarchisées ou l’agilité et la convivialité sont dominantes. 

Toute la difficulté réside dans le fait qu’un individu à haut potentiel n’a pas forcément un profil évident et simple à identifier. La mise en œuvre de toutes les méthodes de détection (entretien, mise en situation, tests psychométriques) a donc, ici, toute sa place. 

Elles vous serviront aussi bien dans le recrutement de nouveaux talents que dans le développement des talents ou dans la conduite d’une GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) avec la réalisation d’une cartographie des potentiels.  

Il est essentiel de créer et de mettre en place des programmes de détection des profils à potentiel dans l’entreprise. La détection peut se faire, soit au moment de l’embauche du candidat, soit pendant son parcours professionnel. 

Attention à ne pas trop tarder ! L’objectif étant de rapidement les fidéliser, notamment en leur proposant un parcours personnalisé au sein de l’organisation. 

L’évaluation peut être complexe, car elle se fait dans une dimension projective et en identifiant les talents « embryonnaires », encore non exploités. Néanmoins, il existe des outils, des méthodes pour évaluer le potentiel et les appréhender sous différents angles. 

Les tests d’évaluation cognitive et comportementale 

Les tests fondés sur une approche cognitivo-comportementale permettent la détection et le développement des potentiels. On peut citer le TwoB-R, qui a été conçu pour apporter un éclairage unique sur des dimensions actuellement indispensables en milieu organisationnel : Influence, Décision, Efficacité et Agilité. 

Ces tests permettent de mesurer les ressources comportementales et cognitives des candidats et collaborateurs apportant un éclairage sur leur potentiel et leur agilité professionnelle. Cette démarche vous permet de réduire les erreurs de recrutement ou de mobilité, mais également identifier et de développer (formation, coaching...) les comportements à mettre en place pour compenser un potentiel inexploité au travail. 

L’évaluation feedback ou évaluation 360 (sous-entendu 360 degrés) permet l’évaluation d’un individu en sollicitant le point de vue de son entourage professionnel : managers, collègues, ou encore des partenaires indirects (clients, fournisseurs). Cela met en place une analyse complète et très précise de l’individu sous différents prismes. 

Les observations en situation de travail  

Il s’agit ici de réaliser des observations du collaborateur lorsque celui-ci est mis en situation de travail. Cette observation peut être réalisée par les managers sur le terrain, ou bien encore par le DRH. 

Il est également possible de réaliser des simulations, afin de les placer dans des situations leur permettant de dévoiler au mieux leur potentiel. En ce sens, l’assessment center est une méthode à explorer. Sa mise en place à la fin d’une phase de sourcing est désormais de plus en plus fréquente.  

Associés à une évaluation cognitivo-comportementale, les entretiens, notamment d’embauche ou de gestion de carrière (entretien professionnel par exemple), peuvent être l’occasion de repérer les talents.  

L’entretien doit alors être structuré, et permettre, par une écoute active de la personne évaluée, de dégager ses leviers de motivation ainsi que ses caractéristiques psycho-comportementales. 

Pour conclure, il ne faut pas négliger la grande diversité des hauts potentiels qui présentent des personnalités bien différentes et une intelligence à nourrir constamment. Bien qu'il soit difficile d'isoler l'intelligence des autres facteurs qui caractérisent la réussite professionnelle, le haut potentiel possède tout de même de très fortes ressources, qui, bien identifiées et détectées, représentent d'excellents leviers de développement pour l'employé lui-même et son organisation.  

Comment détecter les « hauts » potentiels ?

Pierre Martinet est un groupe d’industrie agro-alimentaire spécialisé dans les salades traiteur. PME familiale, toujours dirigée par son créateur éponyme, « traiteur intraitable depuis 1968 », la société a connu une croissance régulière pour atteindre aujourd’hui plus de 700 personnes, avec 5 ateliers de fabrication en France.

Thomas Rolland, Responsable des Ressources Humaines chez Pierre Martinet, y a vécu ainsi l’introduction des tests psychométriques, en appui de recrutements importants ou d’assessments internes sur des changements de poste. Il nous parle de son expérience, de ses convictions actuelles… et de ses réticences à l’origine !



Qu’est-ce qui vous a donné l’envie d’utiliser des tests psychométriques en appui de vos recrutements ?

Au départ j’étais largement sceptique, je le reconnais. Scientifique de formation, j’avais beaucoup de mal à croire à la validité de tests aussi rapides, ne reposant que sur un nombre limité de questions simples. Mais la formation à l’outil ECHO, le test de personnalité et de motivations professionnelles de PerformanSe m’a convaincu… et surtout les résultats de mon propre test ! Quand j’ai vu à quel point le bilan me correspondait vraiment, finement - et de même pour mes collègues - je n’ai pu que souscrire à l’exercice. Mais c’était très étonnant pour moi, qui n’y croyais pas au départ !



Quand et comment utilisez-vous concrètement les tests aujourd’hui ?

Chez Pierre Martinet, nous utilisons ECHO en recrutement, généralement après un premier entretien RH réussi, pour des candidats en short list sur des postes de commerciaux ou de managers. Et nous l’utilisons aussi pour éclairer et sécuriser des décisions de mobilité interne importantes, notamment managériales.



Quel est pour vous le principal apport d’ECHO en recrutement ?

L’outil nous permet surtout de mieux mesurer la compatibilité d’un candidat avec son manager potentiel. Selon moi, il y a des risques forts d’échecs – malgré des candidats compétents et motivés – liés à un décalage entre les attentes des uns et les comportements des autres. Or, si la compétence s’appréhende plutôt bien par le CV et la motivation dans l’entretien, c’est toujours plus difficile d’anticiper l’adéquation entre deux individus. ECHO nous en offre une lecture possible. D’autant que – culture d’entreprise oblige - nous cherchons des candidats souples, mobiles, capables d’innover, mais aussi d’accepter en même temps un management vertical. Ce qui n’est pas si simple… surtout avec les générations les plus jeunes qui attendent un manager plus horizontal !

[Expérience Client – Pierre Martinet] Quand les résultats des tests psychométriques convainquent même les plus sceptiques...

Nombreux sont les recruteurs à utiliser les tests de recrutement afin de valider les savoirs, savoir-faire ou encore savoir-être de leurs candidats. Bien utilisés dans un parcours de recrutement, ils peuvent être de véritables alliés dans vos prises de décisions.

Toutefois, ces tests ne doivent pas se substituer à d’autres étapes du processus de recrutement qui sont toutes aussi importantes dans l’évaluation d’un candidat. C’est d’ailleurs le sujet de cet article. Découvrons ensemble ce qu’est un test de recrutement, ses bénéfices, et comment bien l’utiliser au sein du processus.


Qu’est-ce qu’un test de recrutement ?  

Le terme de « test de recrutement » est utilisé (voire galvaudé) pour représenter la majorité des évaluations psychométriques et techniques du marché RH. L’objectif ? Évaluer les candidats sur différents critères comme les soft skills (compétences humaines) ou encore les hard skills (compétences techniques).  

Généralement utilisé comme un outil de sélection et d’évaluation des candidats, il peut prendre différentes formes comme :  

- Le test de personnalité : permet d’évaluer les compétences comportementales (exemple : l’intelligence émotionnelle) du candidat à travers différentes questions qui  cernent sa personnalité au travail, ses motivations, ses croyances, etc. L’objectif en recrutement est de valider si les soft skills du candidat pourraient ou non correspondre à l’entreprise et l’emploi à pourvoir.  

- Le test cognitif : permet d'évaluer plusieurs aptitudes liées à l’intelligence telles que la logique, la mémoire, le langage... Des épreuves, comme des suites de logiques visuelles, des jeux de mémoire, d’attention ou de raisonnement, peuvent être proposées au candidat. On parle alors de cognitive gaming.

- Le test de compétences : étude de cas, cas pratiques, tests de langues ou d’orthographe, mise en situation.  Ce type d’évaluation a pour but de détecter les compétences techniques d’un candidat.


Les 4 grands bénéfices des tests de recrutement 

Les tests de recrutement présentent différents avantages qui vont au-delà de leur mission principale : l’évaluation du candidat. Voyons ensemble les 4 principaux qui retiennent notre attention !

Le premier avantage du test de recrutement est qu’il permet de limiter les biais dans les prises de décisions. Les recruteurs sont humains et leurs jugements sont parfois altérés par leur expérience personnelle.

L’utilisation de la psychométrie équilibre notre vision de l’individu et réduit les erreurs liées à nos biais cognitifs. Tous les candidats sont évalués à partir du même prisme. La subjectivité d’un recruteur est objectivée par le résultat de l’évaluation.

Test de recrutement : pourquoi ne faut-il pas baser tout son processus de sélection dessus ?

Inetum est une ESN (Entreprise de Services du Numérique) en très forte croissance. Leader des services et des solutions digitales, Inetum compte aujourd’hui 27 000 collaborateurs dans 26 pays. Avec 7000 recrutements à l’international dont près de 3000 prévus en France cette année, elle fait même partie des 10 entreprises françaises qui s’annoncent les plus actives sur le marché du recrutement ! Au sein du Groupe, les fonctions commerciales occupent naturellement une place essentielle…

Virginie Chevallard, Directrice du Recrutement, et Paul Doucet, Consultant Recrutement chez Inetum nous expliquent ainsi comment et pourquoi ils misent sur l’évaluation des soft skills lors des recrutements de tous les collaborateurs commerciaux du Groupe !


Le recrutement des commerciaux constitue pour vous un enjeu majeur…

Absolument ! Parce que le groupe est en pleine dynamique et en fort développement. Le commerce est le nerf de la guerre et les talents commerciaux sont rares en raison d’une concurrence exacerbée pour les recruter. Tous les postes de la ligne commerciale sont clés pour notre organisation : les ingénieurs commerciaux juniors ou confirmés, les Business Managers, les directeurs commerciaux…


Quels sont les profils que vous recherchez spécifiquement au sein du groupe ?

La culture du Groupe, liée au fait que nous sommes à la fois une entreprise agile et un grand groupe international, induit beaucoup de proximité, de liberté, de réactivité et d’innovation dans nos modes de fonctionnement. Nous cherchons donc des candidats à l’état d’esprit positif, entreprenants, pragmatiques, réactifs, ouverts, capables de s’adapter très vite, et que nous attirons avec cette promesse très concrète d’autonomie réelle et d’évolution rapide possible dans leur carrière. Nous fabriquons ainsi des parcours de carrière que chacun peut moduler pour créer son propre chemin quel que soit son métier de mission en mission, et selon ses appétences technologiques ou sectorielles.



Quelles sont les soft skills pour vous les plus importantes ?

Les soft skills sont vraiment l’essentiel du job commercial, et c’est aussi pourquoi nous utilisons désormais des questionnaires de tendances comportementales en appui de tous nos recrutements de commerciaux. Pour nous, l’agilité intellectuelle est une compétence clé par exemple, de même que la capacité de dépassement, mais aussi le sens du client, du service, la capacité à comprendre ses besoins pour mieux y répondre. 

[Expérience Client – Inetum] Parce que les bons commerciaux sont une ressource (très) rare !

SOFIP est une société de services dédiés à l’environnement pharmaceutique. Elle accompagne notamment des laboratoires dans la commercialisation de leurs produits. 

Sophie Zekian y pilote le service de recrutement, et multiplie ainsi les missions et les entretiens, en interne comme en externe, aussi bien pour SOFIP que pour ses clients. Spécialiste depuis plus de 15 ans des fonctions commerciales au sens large dans l’univers pharmaceutique, elle nous parle aujourd’hui de son usage des outils d’évaluation de soft skills de PerformanSe.


Depuis quand utilisez-vous des tests en appui de vos entretiens ?

C’est relativement récent. Nous avons souhaité renforcer nos approches, de façon à nous donner encore plus de recul et aussi mieux rassurer nos clients s’il en était besoin. Chez SOFIP, en plus, nous recrutons beaucoup de juniors, que nous faisons monter en compétences. Nous avons donc d’autant plus besoin d’évaluer les soft skills d’ouverture, d’adaptabilité, de goût et de sens du résultat concret. On peut tout apprendre chez SOFIP… à condition d’en avoir envie ! Et cette envie, les tests peuvent nous permettre aussi de mieux la qualifier…


Comment avez-vous choisi PerformanSe pour vous accompagner ?

Avant de faire notre choix, nous avons vraiment fait un tour du marché, consulté de nombreux prestataires et confronté leurs offres. Les tests les plus classiques dans l’environnement du recrutement me semblaient souvent trop psychologiques, trop complexes à mettre en œuvre, intéressants bien sûr, mais difficiles à manier, surtout lors de recrutements très opérationnels. A contrario, chez PerformanSe nous avons apprécié le côté maniable des outils, leur dimension pratique, rapide, facile à utiliser, à comprendre, à partager, à débriefer. Tout à fait dans l’esprit de nos recrutements !

[Expérience Client – Sofip] Evaluer, accompagner, clarifier, objectiver… donc tester !

Lorsque les gens entendent le terme « coaching », la grande majorité pense aux entraîneurs sportifs qui motivent et inspirent leurs joueurs afin de les amener à en faire plus sur le terrain. Dans ce contexte, le management d'entreprise ne diffère pas tant du coaching sportif. L'entraîneur est le manager et les athlètes sont les travailleurs dont le manager a la responsabilité et sur lesquels il s'appuie pour accomplir diverses tâches.

Tout comme le coach sportif a besoin que les joueurs soient performants pour atteindre ses objectifs, le dirigeant d'une entreprise a également besoin de ses employés pour performer et atteindre ses objectifs. 

Si beaucoup de compétences sont similaires pour exercer ces métiers, il existe également beaucoup de différences non négligeables entre les deux.

Alors, manager et coach sportif, même combat ? 

[Infographie] Manager vs coach sportif, même combat ?

Les outils nés de l’intelligence artificielle gagnent progressivement l’ensemble des domaines de nos activités, et l’univers RH ne fait pas exception. En recrutement comme en mobilité notamment, des algorithmes tentent de prévoir des adéquations et des comportements, facilitant le travail des équipes RH, suggérant des décisions, objectivant les processus. Mais que faire de ces résultats ? Doit-on les prendre au pied de la lettre ? N’y a t-il pas le risque de leur conférer une « autorité » qu’ils n’ont peut-être pas ?

Avec Alexandra Didry, Directrice Recherche et Développement de PerformanSe, et Docteur en psychologie sociale et du travail, nous nous sommes ainsi interrogés sur les risques, les écueils et le juste usage des outils d’IA en RH…


La situation : un recours accru aux outils d’IA

Outils d’évaluation, matching, d’appui au recrutement ou à la mobilité, à la détection des talents ou à la sélection des managers, pour trier des CV, sélectionner des candidats, évaluer des collaborateurs ou même la multiplication des ATS pour gérer les candidatures... la tendance est à l’IA. Ce n’est pas récent, mais c’est net et ça s’amplifie. Inexorablement ?


L’intérêt : des évaluations plus rapides, plus neutres, plus objectives


Dans un monde sous pression de rapidité, les outils d’IA savent produire vite en effet des résultats tangibles. Dans des univers en même temps sous forte pression d’objectivité – ne serait-ce que pour des raisons juridiques – les outils d’IA offrent aussi des données factuelles, indépendantes, dégagées de toute subjectivité personnelle directe. Ils présentent ainsi le double mérite de rendre des résultats rapides et d’objectiver les processus de décision.


La limite : quelle prédictivité réelle ?

Si les outils savent bien décrire des motivations et des comportements, comparer et classer selon des critères établis, ils prédisent assez modérément les performances associées. En effet, des éléments de contexte inédits (équipe, manager…) échappent à leurs filets. De même, ils ne disent pas ce que l’individu a appris à faire de son potentiel ou encore comment il « compense » un point de faille grâce à des solutions originales qu’ il a mis en place.  
 Ces éléments singuliers peuvent apparaitre à la lumière d’un échange - sur la base de l’outil - pour nuancer ou conforter certaines hypothèses. 

Notons aussi que plus le contexte est inédit ou éloigné de normes sociales en vigueur (par exemple un contexte anticonformiste ou très typé), plus il sera délicat de prédire un comportement de réussite !

Intelligence Artificielle & RH : Et si le recours aux algorithmes créait un biais d’autorité ?

Stelliant est un groupe novateur de services à l’assurance qui compte aujourd’hui près de 2700 collaborateurs. Issu des métiers de l’expertise, il a grandi rapidement et s’est beaucoup diversifié - notamment par croissance externe - pour offrir à ses clients assureurs une chaîne de métiers complémentaires, allant du conseil en gestion de risque aux contact centers, et de la réparation après sinistres aux questions de cyber-sécurité.

Laurent Gontard - Directeur du Développement RH - nous explique ainsi comment et pourquoi il utilise aujourd’hui différentes solutions d’évaluation des soft skills au service de la construction en interne d’une vraie culture managériale.


Pourquoi chercher à évaluer les soft skills, au fond ?

Compte tenu du mode de développement du Groupe, la mise en œuvre d’une culture managériale fédératrice est pour nous particulièrement importante. Ce qui nous conduit à donner aux soft skills une importance essentielle - notamment en recrutement bien sûr, mais aussi dans le choix de nos managers internes - car ce sont elles qui vont donner au Groupe sa couleur propre, son énergie spécifique et sa cohérence de fonctionnement. Il est donc logique que nous cherchions alors à toujours mieux les définir et les évaluer…


Quelles sont les soft skills que vous avez identifiées ainsi comme prioritaires au sein du groupe Stelliant ?

Nous nous concentrons aujourd’hui surtout sur trois dimensions complémentaires : le sens de la relation client tout d’abord, l’écoute, la capacité à créer de la confiance ; la curiosité ensuite, une vision large, une ouverture à des fonctionnements transverses, au-delà des habitudes et des silos ; un sens de l’intrapreneuriat enfin, une capacité d’initiative, une envie de fonctionner en mode « test and learn », d’autant plus indispensable que le groupe a grandi par absorption successives de petites structures indépendantes.


Quels outils avez-vous choisi d’utiliser en regard ?

Nous sommes formés à plusieurs tests psychométriques PerformanSe, que nous utilisons séparément ou de manière combinée, en fonction des profils ou du contexte.  Nous nous appuyons sur l’outil ECHO en majeur, plutôt pour le recrutement sur des fonctions supports ; que nous combinons à Manage-R pour les décisions de nominations managériales, et enfin nous avons dernièrement intégré WeSuggest principalement pour le recrutement de téléconseillers. Les trois outils nous donnent ainsi des clés de lecture précises pour chacune de nos populations cibles et participent ensemble d’une meilleure intégration des soft skills dans nos processus d’évaluation.

[Expérience Client – Stelliant] Evaluer les soft skills pour construire une vraie culture managériale !

Le 4 février 2022, les Jeux olympiques arrivent ! Pour n’importe quel pays, c’est une occasion rêvée de démontrer son « Soft Power », son rayonnement. Durant cet évènement, les gouvernements ne sont pas les seuls à vouloir briller. Les coachs et leurs athlètes s’affrontent eux aussi pour décrocher l’or olympique. Seulement, qu’est-ce qui fait la différence entre les gagnants et les perdants ? 

Aujourd’hui, on exige des humains de posséder une variété de compétences pour maîtriser une complexité de tâches de la vie quotidienne et professionnelle. La digitalisation du monde et, avec elle, la transformation et l'adaptation rapides des personnes n'ont pas seulement entraîné une demande accrue de spécialisation des compétences techniques. En effet, à l'inverse des hard skills, qui peuvent être facilement définies et mesurées, on a plus souvent besoin de ce que l'on appelle des "compétences transversales" ou encore les "soft skills". Dans la plupart de nos articles, elles sont présentées comme un facteur de distinction entre le succès et l'échec, dans le monde du recrutement. Et dans le sport, alors ? 

Pour réussir au plus haut niveau dans le sport, en particulier au niveau olympique, il est nécessaire d'explorer toutes les techniques (mental, physique…) d'entraînement pour maximiser son potentiel et ses performances. Le plus souvent, les attributs qui permettent aux sportifs d’optimiser leur potentiel sont des soft skills. 

Les soft skills, OK. Mais, lesquelles ?

Tout athlète sait que rien n’est gagné d’avance. Ça prend du temps, des efforts, du travail et le plus souvent pour gagner il faut savoir perdre. La résilience apprend aux sportifs et non-sportifs à accepter que l'échec fasse partie de l’apprentissage, mais aussi à accueillir les défis et à en tirer des leçons. La résilience nous donne les compétences nécessaires pour surmonter nos défis et sortir de notre zone de confort. 

En décembre 2021, c’est la troisième étape de la coupe du monde de ski de bosse à l’Alpe d’Huez et on est en pleine préparation pour les JO 2022 en Chine qui auront lieu moins de 2 mois plus tard. Perrine Laffont (médaille d’or au JO 2018) ressent des tensions à l’entraînement, la piste est difficile, la neige est très dure, mais passe les qualifications haut la main. La pression monte et lors de la finale, elle chute : « Et là c’est dur en fait ! j’étais à 15 secondes de poser mon run, et pourquoi… ». Elle ressent une grosse déception, et surtout elle pense être blessée, la tête avait tapé, les côtes aussi. Pauline se relève et après la course, c’est le contre coup au moral, la remise en question « c’est le moment noir du sport ». Un mois plus tard pourtant, elle remporte l’épreuve de coupe du monde à Mont-Tremblant, et  récidive quelques jours plus tard lors de la compétition à Deer Valley (USA). Elle est plus que jamais favorite à Pékin 2022. La résilience, ça paye ! 

Les athlètes s’entraînent durement, poussent leurs limites, automatisent leurs gestes, cherchent la précision pour être le meilleur le jour J. Le moment fondamental de la performance sportive, lorsque le corps et l’esprit du sportif ne font plus qu’un, est la capacité du sportif à observer sous un autre angle la situation. Agir différemment est une prise de risque. Le sportif s’engage dans une voie encore inconnue. Il crée alors la possibilité non plus d’être excellent, mais d’être le meilleur ! 

Shaun White est un snowboardeur triplement médaillé aux Jeux olympiques. Pour gagner sa première médaille d’or à Turin en 2006, alors qu’il est presque hors concours tant le cumule de ses points est faible, il réalise un 1080°, une figure très peu réalisée et encore moins en compétition qui lui permettra d’arriver en finale. Il reprend le risque en finale et décroche l’or. En 2010, JO de Vancouver, il réitère ! Alors qu’à l’issue de son premier passage il est quasiment assuré de l’or, il effectue une figure (McTwist 1260°) encore jamais réalisée et qu’il nommera le Tomahawk. De nouveau il remporte l’or. #nothingisimpossible

Souvent présentée comme une disposition indispensable à la réussite et à la performance, la confiance en soi n’est pas donnée une fois au départ et pour toujours chez les sportifs. Elle peut être vue à travers l’histoire de sa construction. En vue d’un évènement important, les compétitions qui précèdent sont des tests importants. Les réussites seront autant d’éléments qui renforcent l’optimisme, la croyance en ses capacités, le plaisir… éléments sur lesquels se fonde la confiance en soi. 

Un exemple de confiance en soi olympien en construction :

Tess Ledeux pratique le ski acrobatique et freestyle. En janvier 2022, à quelques semaines du début des Jeux Olympiques de Pékin, elle remporte la coupe du monde puis 5 jours après, la médaille d’or au X-Games. Ces victoires sont de nature à renforcer un sentiment de confiance en soi et d’optimisme. Comme le souligne Martin Fourcade, athlète au palmarès historique (7 gros globes, quintuple champion olympique, 83 victoires individuelles, 13 fois champion du monde…), sa confiance en soi se fondait, entre autres, sur son positionnement de favori et donc sur l’histoire de ses victoires dans les compétitions précédentes. Comme disait George Herbert : « L'habileté et la confiance sont une armée invaincue. »



L’esprit d’équipe, la motivation, la détermination

L’esprit d’équipe est une soft skill qui peut facilement être transférée du sport au monde professionnel. Les membres d'une équipe doivent connaître les forces et les faiblesses de chacun, communiquer des stratégies, réfléchir à de nouvelles tactiques et travailler ensemble vers un objectif commun. La détermination qui en résulte, la motivation à aller de l’avant, permet de déplacer des montagnes. Si les résultats en termes de médailles sont les objectifs, la participation est déjà un premier objectif majeur, noble et fidèle à l’esprit de Coubertin qui demande un esprit d’équipe sans faille.

L’épopée de l’équipe de bobsleigh jamaïcaine aux Jeux olympiques de Calgary (1988) est exemplaire de l’esprit d’équipe. Alors qu’un des 4 membres de l’équipe se blesse et est remplacé à la dernière minute, ils réussissent à concourir, mais ne finiront pas la 4e manche et seront non classés. Le résultat ? Leur esprit d’équipe, leur motivation, leur détermination les ont propulsés au rang de légende olympique. Cette année, à Pékin 2022, ils sont de retour ! #coolrunnings

En sport comme dans le monde de l’entreprise, les hard skills ont bien sûr toute leur importance. Les soft skills quant à elles, nous permettent - comme dans les exemples inspirants cités - de nous dépasser et aller au-delà de nos talents bruts. Elles sont ce qui fait l’Homme au-delà de la technique, un réel catalyseur de nos réussites. Et, très bonne nouvelle, pas besoin d’être un sportif de haut niveau pour les développer ! Chacun à son échelle peut les mobiliser pour atteindre non pas des médailles, mais l’épanouissement professionnel. 

Profitez bien de ces Jeux olympiques d’hiver et bonne chance à tous les athlètes !

Le top 4 des soft skills à développer pour un athlète olympique, mais pas que…

Le début d'année, c’est le moment des bilans et des feuilles de route, et souvent le moment des entretiens d’évaluation annuels aussi. Une raison de plus pour penser feedback… Que vais-je dire à mes équipes de l’année écoulée ? De ce que j’attends d’eux cette année ? De ce qui pourrait être amélioré ? De ce qui ne peut pas rester en l’état ? Mais aussi comment le leur dire pour qu’ils l’acceptent et se mobilisent ?  Sans se sentir dévalorisés ?

Avec Alexandra Didry, responsable Recherche et Développement de PerformanSe, Docteur en psychologie sociale et du travail, nous nous sommes donc interrogés sur les clés de succès d’un feedback positif et réussi : comment créer les conditions nécessaires à la juste réception des informations concernées ? La réponse en 5 points :


Clé n°1 : créer les conditions d’écoute


Pour que le feedback soit utile, il faut qu’il soit reçu. Et pour qu’il soit reçu, le manager qui le propose doit lui aussi se mettre à l’écoute de celui / celle qui le reçoit. Un monologue descendant risque sinon d’être tenu à distance ! « Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs, montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations futures, s’installe » explique Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback permet de développer ainsi une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de toute approche descendante / condescendante qui placerait celui qui donne le feedback dans une position d’expert ou de professeur.


Clé n°2 : commencer par le positif !


Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif. « Communiquer du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les propos du feedback ni d’accepter l’image qui lui est renvoyée » poursuit Alexandra Didry. C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par exemple “vous accordez généralement de l’importance à autrui dans votre travail” que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est naturellement propice à une réelle écoute des éléments qui vont suivre, tournés vers des axes de développement précis et concrets.

« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des cases, du type “vous, vous n’êtes pas un leader dans l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel en effet - pour un feedback utile et impactant - de choisir des mots qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais zooment seulement sur des comportements qui peuvent évoluer positivement. Principe de base de la communication non-violente, ce n’est pas l’autre qui doit être jugé ici en effet, mais seulement des comportements précis pour des raisons professionnelles motivées.


Clé n°4 : penser axes de progression concrets

« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre », explique encore Alexandra Didry. « Cette démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire “j’étais persuadé que j’étais une personne à l’écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges, je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a commencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des défis à relever peuvent aider à s’engager dans des changements concrets.


Nous avons facilement la mauvaise habitude de dire doucement et agréablement des choses sympathiques… et plus rapidement, plus durement, plus sèchement des choses désagréables. Un peu par peur de la réaction de l’autre, un peu emporté par les contenus eux-mêmes. Or, l’attitude juste est naturellement inverse. Plus ce que j’ai à dire à l’autre est difficile à entendre… plus je dois prendre le temps et les gants nécessaires pour le lui dire ! C’est doucement, calmement, en souriant, en y mettant les formes que je pourrais faire passer les messages les plus exigeants.


Car l’art du feedback est vraiment double : 

- Dans le fond, trouver les justes clés de progression à proposer à l’autre, dans l’intérêt de l’individu comme de l’équipe

- Dans la forme construire les conditions d’une écoute et d’une acceptation réelles…

Depuis 2005, David Lamy évalue les compétences comportementales tant dans le recrutement de talent que dans la gestion de carrières. Aujourd’hui encore, il applique cette approche aux équipes de La Redoute.


Pourquoi attachez-vous une importance toute particulière à l’évaluation des soft skills ?

Le déclic est survenu lors d’un précédent poste. Lorsqu’un employé faisait correctement sa mission, nous lui proposions de devenir manager d’unité de vente. À ce moment-là, nous avons commencé à rencontrer nos premiers déboires. Nous avons cherché à comprendre pourquoi un excellent employé avec un service client extraordinaire pouvait ne pas devenir un bon leader. Et nous avons constaté que nous avions un problème d’évaluation : nous regardions les compétences du poste actuel et pas le potentiel sur le poste futur : comportement mental, animation d’équipe, communication…


Quelle solution aviez-vous mise en place ?

J’ai décidé d’appliquer à la promotion interne le test de recrutement que nous utilisions pour les collaborateurs externes. Cela nous a permis d’avoir une vision plus holistique de notre salarié et être capable de mieux prédire sa capacité à performer dans son futur environnement. Préalablement, nous avions identifié de façon un peu empirique les grands domaines de compétences qui faisaient qu’un collaborateur promu rencontrait la réussite dans son nouveau poste de manager.

[Retour d'expérience - La Redoute] Evaluez les potentiels plutôt que l'expérience

L’intelligence collective représente la capacité d’un collectif (une équipe par exemple) à faire converger l’ensemble des connaissances, compétences et capacités individuelles pour atteindre un ou des objectifs communs !

En tant que Manager, vous avez un rôle clé pour créer une atmosphère favorisant l’intelligence collective au sein de votre équipe ! 

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