Spécialiste des Soft Skills, PerformanSe conçoit des tests d'évaluation pour vous permettre de recruter le bon candidat et de faciliter la gestion de carrière de vos ressources humaines. 

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PerformanSe - Evaluez les Soft Skills

PerformanSe a mené une étude sur 7 646 individus en France, sur le leadership et des différences de genre dans le monde professionnel. Les résultats vont à l'encontre des idées reçues !

Ce travail se fonde sur les résultats d’un questionnaire d’auto-évaluation réalisé par des managers en poste à différents niveaux de responsabilité, permettant d'identifier leurs préférences comportementales et représentations liées à la carrière. Il a pour but d'explorer les différences entre les hommes et les femmes à propos de leur relation au travail et de leurs traits de personnalité. L'échantillon représente plusieurs niveaux de management au sein des entreprises. Ces données ont été ensuite analysées par les chercheurs du pôle R&D de PerformanSe.

L'étude révèle une influence significative du sexe et du niveau de responsabilité sur les comportements. La littérature et l’imagination populaire ont tendance à associer le leader autoritaire, orienté vers l’action, aux hommes. La figure de leader bienveillant, orienté vers le relationnel, est habituellement attribuée aux femmes. Mais l'étude démontre que tout cela ne serait que des idées reçues…

Les femmes plus combatives et affirmées : contrairement aux stéréotypes, les femmes de l'échantillon se sont avérées être plus combatives et plus affirmées que les hommes. Les femmes leaders apprécient donc plus la compétition que leurs homologues masculins. Elles font preuve de plus d’offensivité, ont plus confiance en elles et sont plus fermes dans leurs opinions.

Cette tendance se confirme et s’accentue significativement à mesure que l'on monte dans les niveaux de management. Alors que la combativité de l’homme diminue lorsqu’il monte en hiérarchie et devient manager voire dirigeant, la combativité des femmes, à l'inverse, augmente.

Appartenance et réceptivité : en ce qui concerne les traits de personnalité plus orientés vers le relationnel, comme l’appartenance c’est-à-dire la volonté d’appartenir à un groupe ou un collectif, l'étude montre que les femmes leader ont une motivation d’appartenance plus forte que les hommes. En revanche, il n’y a pas de différence notable en ce qui concerne la réceptivité : les femmes et les hommes sont au même niveau sur l’écoute et l’ouverture aux autres.

Lien entre valeurs personnelles et valeurs de l'entreprise : un besoin de cohérence plus affirmé chez les femmes. Les hommes ont une vision plus stratégique de leur carrière, et cherchent à privilégier des environnements de travail challengeant, leur permettant de rester employables. Une vision stratégique de la carrière peu partagée par les femmes, peut-être en raison des éventuelles pauses qu’elles seront amenées à connaître dans leur carrière, liées à leur maternité ?

Enfin, et c'est un résultat connu mais que vient confirmer cette étude, pour les 4 niveaux de management étudiés (pas de responsabilité managériale / chef de projet / manager / manager de manager), plus on monte en hiérarchie, moins les femmes sont présentes.

[Etude] Les femmes managers, plus combatives et engagées ?

 Marc-Henri Bernard est un professionnel chevronné des RH, DRH depuis plus de 30 ans, mais c’est aussi un ancien sportif professionnel de haut niveau, handballeur international français aux 103 sélections. Aujourd’hui DRH du groupe Remy Cointreau, et de ses 2 000 collaborateurs dans le monde, il est donc particulièrement bien placé pour nous parler de l’engagement et de sa relation à la performance.

 
Pour vous, la question de l’engagement est-elle toujours une question importante en entreprise ?

Oui ! Sans hésitation. II n’y pas de vraie performance dans les collectifs sans engagement individuel associé. Créer de Ia performance, c’est donc en fait créer les conditions de l’engagement de chacun, Ia possibilité pour chacun de donner le meilleur de lui-même durablement.

Mais justement... comment créer les conditions de l’engagement au quotidien ? 

En prenant soin des équipes, en sachant les mettre dans des conditions d’épanouissement et de réussite, en permettant à chacun de trouver sa place pour apporter la meilleure contribution possible à tous. II s’agit de créer un cercle vertueux, où chacun doit pouvoir s’épanouir donc réussir, et ainsi performer. Mieux je suis à ma place, plus je contribue, plus je suis récompensé, plus j’ai envie d’avancer... 

Chez Remy Cointreau, comment avez-vous pu contribuer à cette dynamique ?

La première chose que j’ai mise en place en arrivant, en 2015, c’est justement une enquête d’engagement. Pour dire l’importance que nous accordions à la question, donner la parole à tous, créer un point de repère pour les mesures ultérieures et permettre la construction de plan d’actions associés. Car il est bien sur essentiel d’écouter, mais plus encore d’accorder de l’importance à ce qui est dit. C’est la matérialisation concrète de l’écoute qui crée le sentiment positif d’avoir été entendu. 

Quelles actions concrètes avez-vous pu ainsi mettre en œuvre ? 

Pour ne citer ici que quelques exemples, nous avons étendu à l’ensemble des collaborateurs en France (800 personnes) le check-up médical originellement réservé aux seuls membres du Comex. Sur la base du volontariat, chacun peut bénéficier ainsi gratuitement d’un check-up très complet, tous les deux ans avant 45 ans, et tous les ans après. Une manière très concrète de prendre soin des individus. 

Sur un autre plan, très différent, nous avons également crée une Direction des Talents... et nous l’avons rendue indépendante de la DRH ! Pour qu’elle soit plus libre de ses réflexions et de ses propositions. Elle suit ainsi près de 600 personnes sur les 2 000 que compte le groupe au total, afin de donner à chacun le maximum de chances d’évoluer selon ses attentes et ses besoins. 

Enfin, troisième exemple concret, nous avons mis en place un véritable actionnariat salarié : 77% des collaborateurs en France, 50% à l’étranger sont devenus actionnaires de Remy Cointreau. Un vecteur et un témoignage de confiance, naturel dans un groupe qui a le sens du temps long, de par son histoire, sa culture familiale, les terroirs qu’il cultive et les produits qu’il mature.

[Interview - Rémy Cointreau] Prendre soin des équipes pour cultiver l’engagement

Plus personne ne nie aujourd’hui l’importance des compétences comportementales en entreprise, ne serait-ce que pour demeurer agile, adaptable, compétitif, dans un monde très ouvert, instable et incertain. Mais comment être certain justement de mobiliser les compétences dont l’entreprise a réellement besoin, en regard de ses enjeux stratégiques propres ?

Vincent Chanron, VP Corporate Affairs du Groupe Daher - fleuron de l’industrie française depuis 1863 - en charge notamment des sujets d’accompagnement du changement, témoigne de la démarche mise en place au sein du groupe pour aligner stratégie de croissance et compétences clés, au travers d’un projet de transformation managériale.


Pourquoi réfléchir à un changement de culture managériale ?

Le groupe Daher a connu récemment une très forte croissance, notamment par croissance externe. Il emploie aujourd’hui près de 13 500 personnes, dans 13 pays, sur 3 continents. Face à des effectifs ainsi plus nombreux, d’origines et de cultures différentes, il était devenu d’autant plus important de réfléchir à comment homogénéiser les cultures et les pratiques managériales. En parallèle, nous construisions un nouveau plan stratégique à 2027, avec un nouveau Comité Exécutif, c’était donc le moment de réfléchir en profondeur aux compétences nécessaires pour le groupe à terme. Et nous avions aussi besoin d’un référentiel commun – sur un plan très RH - pour mieux évaluer les équipes et favoriser la mobilité. Toutes les conditions étaient donc réunies pour tenter de relier ainsi référentiel de management, développement des compétences et stratégie de l’entreprise.


Comment avez-vous construit le nouveau référentiel de compétences managérial ?

Nous souhaitions le construire de façon très participative, notamment pour prendre en compte les différences selon les régions, les métiers et les niveaux d’intervention (manager de manager, manager, contributeur). Nous avons ainsi impliqué près de 1 000 personnes dans la réflexion en amont.


Pouvez-vous nous décrire les grandes lignes du modèle ?

Ce que nous avons appelé très simplement le « Daher leadership Model » est ainsi constitué de 7 dimensions complémentaires, pour nous essentielles aux équipes du Groupe :

Objectifs et règles de fonctionnement explicites

Nous voulons que chaque collaborateur aient une vision claire de là où veut aller sur chacun des 7 axes, quelles sont les compétences comportementales à favoriser, celles qui vont faire la différence dans la conduite des changements nécessaires. Qu’est-ce qui fonde ainsi la légitimité du manager… et qu’est-ce qui va la fonder demain ? Qu’est-ce qui change ? Qu’est-ce qui doit changer ? Mais aussi que chacun puisse se situer sur ces 7 dimensions.  Nous avons donc travaillé avec PerformanSe sur la conception d’un support d’évaluation spécifique pour que chacun puisse venir s’évaluer en ligne par rapport aux compétences du référentiel, identifier ses forces et points d’attention, et se voir proposer des défis dans une optique de développement. Cet outil est à la fois un cadre de référence - clair, simple et appropriable par tous - et aussi un outil d’échange et de médiation très concret entre chacun et les attendus de l’organisation.

La phase de diagnostic est actuellement en cours, nous avons ainsi commencé par les 1 700 cadres et managers du groupe, en partant du haut de la pyramide.

[Expérience Client - Daher] Aligner stratégies d'entreprise et soft skills des équipes

Nous sommes fiers de vous annoncer que PerformanSe a récemment obtenu la prestigieuse certification ISO 27001 par Bureau Veritas Certification, consolidant ainsi notre engagement envers la sécurité de l'information. 

Le plus haut niveau d’accréditation sécurité

L'ISO 27001 est une norme internationale qui établit les critères pour la mise en place et le maintien d'un système de gestion de la sécurité de l'information (SMSI). Cette certification témoigne de notre engagement à garantir pour nos clients les plus hauts standards de sécurité dans les services délivrés, ainsi que les plus hauts niveaux de confidentialité dans le traitement de leurs données. 

Les avantages de cette norme pour les clients et utilisateurs PerformanSe :

Confidentialité : Vos données sont traitées en respect des plus hauts standards de sécurité.

Intégrité : L’intégrité de vos données est garantie et contrôlée par des processus certifiés.

Disponibilité : Des plans de continuité et de reprise d’activité en cas d’incidents, testés régulièrement, ainsi qu’une      infrastructure technique et des processus de développement certifiés, vous garantissent une disponibilité optimale.

Découvrez comment le jeune prodige des échecs, Elliot Papadiamandis, a transcendé les limites du jeu grâce au développement de ses soft skills, soutenu par PerformanSe. Du plateau d'échecs aux challenges professionnels, suivez son parcours fascinant et découvrez comment les compétences comportementales sont devenues une des clés de son succès et peuvent l'être pour chacun d'entre nous.

Dans cette vidéo inspirante, nous plongeons dans l'univers stratégique des échecs, où chaque choix compte et où les soft skills jouent un rôle crucial. Elliot Papadiamandis, Maître International d'échecs et nouvel ambassadeur de PerformanSe, partage son expérience et son évolution, mettant en lumière l'importance des soft skills dans la quête de l'excellence.

Cette vidéo révèle comment notre approche unique des soft skills contribue au succès d'Elliot et comment elle peut transformer la gestion des talents dans le monde professionnel. Entre témoignages, analyses et moments inspirants, cette vidéo est une invitation à repenser la manière dont nous percevons le succès, l'excellence et le développement personnel.

[Vidéo] Échecs et Soft Skills : L’Alchimie Gagnante d’Elliot Papadiamandis

Odile Brin est aujourd’hui chef de projet RH chez Solutions&co, l’agence de développement économique des Pays de la Loire, une structure de conseil aux entreprises de la région, mais aussi d’incitation à l’implantation sur le territoire, notamment d’entreprises étrangères. Son rôle est de contribuer positivement au développement de l’activité économique, donc de l’emploi, sur la région.

Avec l’aide de PerformanSe, l’équipe RH de Solutions&co a mis en place différents outils pour professionnaliser ses processus RH, en recrutement et en mobilité. 


Dans quel contexte avez-vous souhaité vous équiper d’outils d’évaluation des soft skills ?  

Sous l’impulsion de notre nouveau Directeur Général, nous avions envie de professionnaliser nos recrutements, externes comme internes, donc de mettre en place une sorte « d’assessment center » afin de mieux évaluer nos candidats, de façon plus précise et plus homogène. Nous avons donc cherché un prestataire pour nous accompagner et nous avons rencontré différents acteurs du marché dont PerformanSe.

Qu’est-ce qui vous a conduit à choisir PerformanSe ? 

Il y a d’abord eu la qualité de l’offre, sa richesse, sa diversité. Nous voulions en effet pouvoir bénéficier d’outils d’évaluation différents, selon les besoins, les postes, les contextes, et cette diversité d’approches trouvait un écho réel chez PerformanSe. Et puis, de façon plus générale, nous avons perçu chez PerformanSe une vraie qualité humaine, avec beaucoup d’écoute, de souplesse dans l’approche, une façon de considérer les outils comme supports d’échanges et de réflexions, et pas comme une fin en soi.

Quels outils PerformanSe vous ont séduit et avez-vous choisi d’utiliser ?

D’abord l’outil Echo, qui nous permet d’appréhender les soft skills du candidat et sa contribution future au travail. En recrutement, nous pouvons utiliser aussi l’outil d’évaluation des compétences Way-R, plutôt pour des postes avec moins de dimensions comportementales à l’œuvre, mais aussi l’outil d’évaluation managériale Manage-R, pour des fonctions d’encadrement bien sûr. Pour accompagner au mieux des questions de mobilité, nous pouvons recourir au l’outil de feedback 360, à l’outil d’orientation et de projection professionnelle Evolution ou encore à l’outil de détection et de développement des potentiels TwoB-R.

[Expérience Client - Solutions&co ] Disposer d’une vraie boîte à outils en recrutement comme en mobilité !

Et si l’expérience collaborateur était la vraie clé de l’engagement ? Telle est notamment la conviction de David Gautron, Directeur associé de Julhiet Sterwen, et leader de la communauté d’expertise « Phygital Employee Experience ».

Pour mieux comprendre les nouveaux enjeux concrets de l’engagement, nous lui avons ainsi demandé de nous faire part de ses réflexions…


Selon vous, comment se pose aujourd’hui la question de l’engagement en entreprise ?

L’engagement s’inscrit dans une sorte de nouveau « contrat de confiance » entre le collaborateur et l’employeur. La question de l’autonomie y est devenue centrale, et l’idée d’engagement se pose aussi de manière différente : autour d’une idée de « missions » plus que de responsabilités figées, dans un cadre d’engagement qui n’est plus nécessairement exclusif ni pensé à long terme. Tout est ainsi plus ouvert, plus souple, rien n’est définitif. On peut même quitter une entreprise… et y revenir !


Quelles sont les attentes des collaborateurs en termes d’engagement ? Comment vous semblent-elles avoir évolué ?

La plus grande autonomie liée au développement de modes hybrides, associant présence physique et travail à distance, a généré des attentes nouvelles. Notamment celle d’un management plus ouvert, plus collaboratif refondée sur une notion de responsabilité réciproque manager/collaborateur, mais aussi le besoin de souplesse, de mobilité, de pouvoir travailler de partout, avec toujours les bons outils et les bons accès. Les ingrédients de vie (ce que je fais aujourd’hui, où et comment je peux le faire, le sens que ça représente pour moi) deviennent ainsi tout aussi voire plus importants que les ingrédients de carrière (ce que je pourrai faire demain, l’évolution de mon statut…).

[Interview - Julhiet Sterwen] Offrir une expérience collaborateur de qualité

Saviez-vous que, selon les dernières études de 2023, seulement 21% des collaborateurs français témoignent d'une confiance absolue envers les cadres dirigeants de leur société ? Face à ce constat, l'enjeu de tisser et de solidifier la confiance au sein des équipes se révèle plus que jamais essentiel pour les responsables d'entreprise, les acteurs des ressources humaines et les managers.

Quelle est la véritable essence de la confiance et par quel processus s'établit-elle ? Quels facteurs la renforcent ou la fragilisent ? Et de quelle manière est-elle indispensable à la performance d'une entreprise ?

Nous avons élaboré une infographie qui propose cinq recommandations pratiques pour insuffler et pérenniser la confiance dans l'environnement de travail. Ces recommandations sont le fruit des contributions des experts et partenaires de notre Livre Blanc sur la confiance, incluant des noms prestigieux tels qu'Airbus, Julhiet Sterwen, LCL, RATP et l'Université Paris-Dauphine.

Plongez dans notre infographie pour saisir ces cinq recommandations capitales afin de cultiver et préserver un climat de confiance sur votre lieu de travail !

[Infographie] 5 conseils pour créer et préserver la confiance au travail !

Francesca Murdocco est ingénieure de recherche dans les équipes R&D de PerformanSe. Elle est aussi doctorante en psychologie du travail et travaille sur une thèse consacrée aux ressources psychologiques et à l’engagement au travail. Tout naturellement, nous lui avons donc demandé de nous parler de l’engagement, de sa définition, de sa mesure, des facteurs qui peuvent l’expliquer ou le renforcer…


Comment est-ce qu’on peut définir l’engagement de façon scientifique ?

On définit souvent l’engagement comme un état psychologique positif à trois dimensions :

Une dimension de « vigueur », d’énergie, la capacité à mener réellement à bien les tâches proposées,

Une dimension de « dévouement » à la tâche, l’envie de faire, la conviction que ce que je fais est utile et fait sens,

Une dimension « d’absorption », au sens de la capacité à m’absorber dans mon travail, à m’y consacrer pleinement, sans distraction ni réticence…

C’est parce que les trois dimensions sont réunies qu’on peut parler d’engagement au travail.


Comment peut-on mesurer l’engagement des collaborateurs à un instant donné ?

Assez simplement. Il existe des questionnaires dédiés, faciles à administrer, qui vont permettre de situer l’engagement de chacun sur une échelle spécifique. La mesure a le mérite d’objectiver la situation, de permettre des comparaisons, et de mettre en lumière les écarts… et les excès. Car le collaborateur insuffisamment engagé sera menacé d’ennui, de bore-out ou de « quiet quitting », comme on l’exprime aujourd’hui. Tandis que celui qui est engagé en excès sera menacé de workaholism ou de burn-out. L’engagement est aussi une affaire d’équilibre !

L’engagement : une variable clé de la performance.

Dans le cadre de son poste de Talent Acquisition Manager chez bioMérieux à Lyon, Christina Apostolopoulou s’est formée à l’entretien de recrutement structuré avec PerformanSe. Elle nous parle ici des apports et bénéfices de cette formation, aux côtés de Léa Hoffmann-Hervé - Consultante Senior chez PerformanSe - qui a accompagné bioMérieux sur ce sujet. Un interview à deux voix !

Comment se déroule généralement un recrutement chez bioMérieux ?

C. Apostolopoulou : Chez bioMerieux, le recruteur effectue le premier entretien avec le candidat, avant le manager ou le RRH. Cet entretien est donc essentiel, car il est nécessaire de fournir à tous une information pertinente, factuelle, et validée sur les compétences du candidat, sur ses motivations et la façon dont elles s’expriment. D’où l’importance de mener un entretien structuré, conduit de façon aussi objective que possible. 

En quoi consiste un entretien structuré ? 

L. Hoffmann-Hervé : L’entretien structuré est un entretien qui remet la neutralité et l’objectivité au centre du processus. Il est  élaboré de telle sorte à évaluer des compétences comportementales, en recherchant des faits à partir d’exemples précis, et en allant au-delà du déclaratif et des ressentis du candidat. Ce qui suppose, bien sûr, un vrai travail en amont d’identification précise des soft skills indispensables au poste, et d’élaboration de questions permettant d’observer les compétences au travers d’expériences et de réalisations professionnelles concrètes.


Comment se déroule la formation à l’entretien structuré de PerformanSe ? 

L. Hoffmann-Hervé : Notre formation, qui peut être conduite de manière individuelle ou collective, à distance ou en présentielle, fait la part belle à l’échange, la théorie et la pratique. Elle se déroule en 4 temps :

Un premier temps d’échange pour recueillir les attentes du stagiaire,

La conduite d’un premier entretien en double-écoute, pour observer le niveau de maîtrise du stagiaire concernant ses techniques à l’entretien structuré, tout en lui offrant « à chaud » un premier retour sur ses zones de confort et d’inconfort,

Une formation d’1/2 journée (ou d’1 journée en collectif), qui pose en détail les bases de l’entretien structuré, par des apports théoriques, puis des simulations d’entretien et leur debrief en direct,

La conduite d’un second entretien en double-écoute, un à trois mois après la formation, pour observer les avancées du stagiaire dans l’acquisition des techniques de l’entretien structuré et lui offrir des clés de progrès concrètes lors du debrief.

L’enjeu de la formation est d’accepter que notre prisme de réalité… ne soit pas toujours la réalité. Elle permet, aussi, et entre autre, de mieux prendre conscience de nos biais ! 

C. Apostolopoulou : La formation est très vivante. Les temps de double-écoute et de simulations d’entretiens apportent en plus une dimension pratique, et des conseils concrets directement exploitables. La ½ journée est également très riche. On ne s’ennuie jamais, même à distance ! Et Léa, qui m’a formée, est ouverte, accessible et constructive dans ses retours ! 

[Expérience Client - BioMérieux] Formation à l'entretien structuré : objectivité, transparence et feedback de qualité !

Christian Vandenberghe est professeur à HEC Montréal où il anime une chaire de recherche dédiée au lien entre engagement et rendement au travail. Avec son équipe, il réfléchit ainsi depuis 25 ans sur les questions d’engagement dans les organisations. En visio depuis Montréal, nous avons recueilli son analyse de l’importance économique de l’engagement et des leviers pour le susciter au quotidien.


L’engagement est un concept ouvert, et le mot peut désigner pour chacun des réalités assez différentes… Vous, comment définiriez-vous l’engagement ?

Pour moi, l’engagement correspond à un lien psychique fort de l’individu à l’organisation. Nous travaillons ainsi sur une définition de l’engagement

L’engagement peut être ainsi constitué d’un lien affectif à l’organisation, d’un attachement. Les valeurs de l’organisation deviennent aussi mes valeurs.

L’engagement peut être encore l’expression plutôt d’un lien moral, d’un sentiment de devoir, d’obligation vis-à-vis de l’employeur. C’était surtout le cas pour les générations précédentes. On entrait dans l’entreprise pour y faire une carrière longue en sécurité.

L’engagement peut être sinon un lien calculé, raisonné, économique, fonction de ma position, de ma rémunération, des avantages associés… Je sais ce dont je bénéficie et j’y tiens !

Mais il est clair que le lien affectif est le plus fort, le plus structurant, celui qui a le plus d’impact sur la performance au travail…


En quoi l’engagement est-il essentiel aux organisations ? Car on pourrait imaginer que la qualité du travail effectué est indépendante du lien ?

Pour deux raisons majeures. La première, c’est que – et toutes les études le montrent – il y a une corrélation directe entre engagement et productivité. Plus je suis engagé, plus je suis capable d’aller au-delà du contrat de base, de générer une performance « discrétionnaire » additionnelle. Quant à la seconde, elle tient au lien entre engagement et fidélité à l’organisation. Plus je suis engagé, plus je reste longtemps. Or le turn-over représente un coût très élevé pour les entreprises : coûts de recrutement, de formation, moindre qualité en périodes de transition etc. Sans compter la charge qui pèse alors sur ceux qui restent, facteur potentiel de risques psychosociaux… et de désengagement pour tous.


Distance physique liée à la pandémie, généralisation du télétravail, envie de plus d’équilibre vie privée / vie personnelle, recul de la valeur travail… la période n’est pourtant pas favorable à l’engagement affectif ?

C’est vrai. Et c’est aussi pourquoi il est d’autant plus important de s’en préoccuper sérieusement ! Ce qui allait plus ou moins de soi il y a trente ou quarante ans – dans des périodes plus stables - est devenu un vrai défi. Mais les organisations qui ne sauront pas le relever sont menacées en vérité… On voit ici aujourd’hui, au Canada, des niveaux de turn-over qui peuvent atteindre, 30, 40 ou 60% des effectifs, atteignant directement la pérennité même des organisations concernées.

L’engagement ? Un enjeu économique majeur pour les organisations !

Pas d’engagement sans attention, et pas d’attention sans écoute… C’est sur cette idée simple que Kevin Bourgeois a cofondé Supermood, une plate forme dédiée à l’écoute des collaborateurs dans les grandes organisations. Au travers des très nombreux feedbacks collectés ainsi auprès d’une partie significative des plus grandes entreprises françaises, il nous livre son regard et son analyse sur les questions d’engagement.


Comment définiriez-vous l’engagement ?

L’engagement est un concept assez ouvert, et on voit bien que le terme est employé en entreprise pour parler aussi bien « motivation durable », « bien-être au travail », « épanouissement », « efficacité » ou « rétention des talents » … Pour moi, très simplement, l’engagement suppose à la fois une qualité de motivation, une productivité concrète, une sensation de bien-être et une intention de fidélité.


Que disent les données que vous collectez de l’engagement des collaborateurs et de son évolution ?

La période de confinement avait marqué une hausse de l’engagement, dans un contexte d’inquiétude et de solidarité renforcées. Avec la normalisation de la situation sanitaire, l’engagement est revenu aux niveaux précédents, plutôt médiocres à vrai dire. Notamment parce que l’attention au sens et à l’impact de ce que je fais, de même qu’à l’équilibre entre temps de travail et temps libre ont encore gagné en importance pour les collaborateurs. Et que les réponses des organisations en face ne sont pas nécessairement au rendez-vous…

[Interview – Supermood] Faire le choix de la fidélité !

Selon le bilan annuel Gallup « state of the global Workplace 2022 », de moins en moins d’employés seraient engagés dans leur travail. Ce serait vrai dans le monde entier, mais d’autant plus vrai en Europe, le continent le moins engagé du monde selon ce rapport. La pandémie n’aurait bien sûr pas contribué à améliorer les résultats, mais le phénomène était déjà à l’oeuvre en réalité… Le manque d’engagement des employés impacte ainsi directement les entreprises. Si les conséquences de cette carence pour les uns sont plutôt liées au bien-être et à la santé, les autres pourraient souffrir en parallèle d’un manque de productivité, et d’une difficulté de rétention des équipes…


Quiet quitting et désengagement : l’expression de contrats transactionnels ?

Le terme « quiet quitting », souvent traduit par « démission silencieuse » est un phénomène qui fait le buzz sur les réseaux sociaux. Il serait surtout lié aux plus jeunes générations, très impactées par la pandémie qui a bousculé leurs études ou compliqué leur entrée sur le marché du travail. Définie comme la tendance croissante à s’en tenir strictement aux seules tâches et responsabilités prescrites par le contrat de travail, elle s’accompagne en anglais aujourd’hui de l’expression « acting your wage ». « Act your wage» peut se traduire littéralement par « agis à la hauteur de ton salaire », ou encore « fais-en autant que tu es payé ». Et pas plus. Surtout pas plus. La démission - silencieuse ou non - est ainsi psychologique. Elle dit une appétence limitée pour l’engagement, un souci d’en faire le moins possible, une défiance vis-à-vis des organisations, de leurs discours et de leurs contrats. Or, pour les familiers du test psychométrique ECHO2 de PerformanSe et de sa mesure du Contrat Psychologique Souhaité (CPS), cette tendance pourrait évoquer un contrat psychologique « transactionnel ». En effet, un individu au contrat psychologique transactionnel a surtout besoin d’un cadre précis, de tâches bien définies, de responsabilités décidées en amont. Que la relation de travail soit d’abord et avant tout rythmé par des transactions, pas seulement des transactions économiques au demeurant, mais aussi, par exemple, une reconnaissance effective pour une tâche bien accomplie…


Le quiet quitting, cause ou conséquence du manque d’engagement ?

La démission silencieuse est-elle l’expression d’un manque d’engagement, ou sa cause directe ? On manque encore d’études scientifiques pour répondre – le sujet est récent - mais la R&D de PerformanSe s’interroge. En étudiant sous cet angle les réponses aux tests que nous avons mis au point, en interrogeant des recruteurs et des clients, nous cherchons ainsi à comprendre le phénomène. Nous essayons notamment à ce stade de mesurer s’il existe des différences générationnelles parmi les typologies de contrat psychologique souhaité. Nous avons ainsi conduit en 2022 une étude sur 7 836 employés francophones ayant passé le test ECHO2. En parallèle, nous avons demandé à un ensemble de recruteurs s’ils constataient des différences entre les générations concernant les contrats psychologiques souhaités.

Manque d’engagement, quiet quitting... Fatalité ou manque de sens au travail ?

Le saviez-vous ? 25% des salariés français se disent « activement désengagés », selon le rapport "State of the Global Workplace" de Gallup, 2022. 

Si l’engagement est essentiel à la performance comme à la fidélité, créer de l’engagement devrait donc être un enjeu réellement majeur.

Pour y parvenir, nous vous proposons ainsi une infographie mettant en avant 12 actions simples et concrètes, selon 6 axes de réflexion et de travail. Elles nous ont été inspirées par l’ensemble des contributeurs de notre Livre Blanc dédié à l’Engagement : experts, DRH, membres du groupe Julhiet Sterwen… 

Découvrez dans cette infographie 12 actions efficaces pour créer de l’engagement !

[Infographie] 12 actions efficaces pour créer de l'engagement

Selon plusieurs études (World Economic Forum, LinkedIn, McKinsey Global Institute), la capacité à résoudre des problèmes complexes sera l'une des compétences les plus recherchées sur le marché du travail en 2025. Associée aux soft skills telles que la créativité et la pensée critique, la résolution de problèmes complexes sera LA compétence à développer pour rester compétitif et réussir dans son milieu professionnel. Mais que signifie réellement "résoudre des problèmes complexes" ? Qu'est-ce que la complexité ?

Pour qu'un problème soit considéré comme complexe, il doit présenter quatre éléments essentiels :

L'incertitude quant à la manière de le résoudre.

La partialité des informations disponibles (des inconnus peuvent exister).

La présence de causalité ou non-causalité des informations.

La contradiction entre les informations disponibles.

Autrement dit, résoudre la complexité n'est pas une tâche simple. Dans cette vidéo, notre expert en soft skills, Arnaud Trenvouez, vous révèle les environnements propices au développement de cette capacité et vous propose trois exercices pour l'améliorer.

[Vidéo] Comment développer votre résolution de problème complexe ?

Chez PerformanSe, s’il y a bien une thématique qui nous fascine c’est celle des softs skills, des compétences émotionnelles et comportementales qu’on oppose souvent aux hard skills, désignant plutôt des savoir-faire techniques.

On les aime tellement que notre tout nouveau podcast « Soft skill, qui es-tu ? » y est dédié. Le huitième épisode part à la découverte de la gestion du stress, une compétence indispensable dans un monde du travail challengeant. Ce n’est pas pour rien que le stress est surnommé « le mal du siècle » ! 

De quel stress parle-t-on ? Tout le monde peut-il gérer son stress ? Comment acquérir cette compétence, la développer et l’entretenir ?

On vous explique l’essentiel à connaître sur la merveilleuse soft skill, gestion du stress !


Le stress au travail, qu’est-ce que c’est ?

Ou plutôt quel stress parle-t-on dans un environnement de travail ?

Le stress est un terme très générique qui englobe une multitude de situations. Il existe différents types de stress, ou de situations que l’on décrit communément par stress. 

Pour rappel, le stress est une réponse de notre métabolisme à un danger potentiel. C’est un message nécessaire dont le but est de nous faire réagir. 

Il se traduit en premier lieu par des signaux biologiques. Le cerveau alors stimulé induit la libération d’hormones qui favorisent l'afflux de sang et d'oxygène vers les muscles, l'organisme se prépare ainsi à réagir face à l'agresseur.

Prolongés dans le temps, divers types de symptômes peuvent apparaître pour nous mettre en garde : 

Émotionnels : tristesse, irritabilité, apathie… 

Physiques : mal de dos, fatigue, trouble du sommeil… 

Cognitifs : troubles de la mémoire, difficultés de concentration et de résolution de problème… 

Comportementaux : hyperactivité, repli sur soi, ralentissement… 

Il faut alors réagir rapidement et de prendre soin de soi au risque de voir le stress s’installer dans le temps et devenir dangereux. Le stress chronique peut se transformer en terrain pathologique, être le témoin d’une maladie, d’un épuisement professionnel ou burnout par exemple. Dans ce cas-là, il est nécessaire de prendre du temps pour soi et d’être suivi par un professionnel de santé.

Comment développer sa gestion du stress ?

On les aime tellement que notre podcast « Soft skill, qui es-tu ? » y est dédié. Le septième épisode part à la découverte de la capacité d’adaptation, une compétence indispensable dans un monde du travail challengeant qui évolue de plus en plus vite ! 

Mais qu’est-ce que la capacité d’adaptation au travail ? Comment acquérir cette compétence, la développer et l’entretenir ?

On vous explique l’essentiel à connaître sur la merveilleuse soft skill, capacité d’adaptation !


La capacité d’adaptation, qu’est-ce que c’est ?

L’adaptabilité est tout simplement la capacité à s’adapter aisément à des situations ou des environnements nouveaux et changeants. Plus facile à dire qu’à faire ! 

Howard Gardner, le psychologue américain père de la théorie des intelligences multiples, parle d’intelligence émotionnelle et évoque l’aptitude à gérer ses émotions pour mieux s’adapter à des situations nouvelles ou incertaines. Et donc à ce qui nous intéresse ici : son environnement de travail !

Tarun Khanna, professeur à la Harvard Business School précise les termes d’intelligence situationnelle ou contextuelle qu’il décrit comme « la capacité à comprendre les limites de notre connaissance et à l’adapter à un environnement différent de celui dans lequel elle s’est développée ». 

On voit ainsi que l’adaptabilité comprend :

la capacité à s’adapter émotionnellement

et la capacité de compréhension de notre environnement qui évolue 

Elle permet alors d’adopter de nouvelles actions et des comportements en adéquation avec la nouvelle situation !


La capacité d’adaptation, à quoi ça sert ?

Dans un monde du travail en pleine mutation, l’adaptabilité est une soft skill très recherchée. Son utilité est précieuse, elle sert notamment à : 

- Faire face à la nouveauté lorsqu’on change de travail ou tout simplement d’équipe

Pour rappel, dans le cadre de l’entreprise, ce qui fonctionne à un endroit ne fonctionne pas forcément ailleurs, l’adaptabilité permet de prendre en compte le contexte, la culture d’entreprise pour s’adapter à la nouveauté et être plus agile. 

Elle permet d’analyser rapidement les situations, entendre et comprendre des points de vue différents du sien pour mieux s’intégrer à de nouveaux environnements par exemple ou lorsqu’on collabore avec de nouvelles équipes. 

Aussi, les personnes adaptables retirent des informations de l’observation des autres, mais également de l’observation de comportements et de situations passés, pour ensuite les appliquer au moment présent et décider comment agir au mieux !

Le numérique et le développement de l’Intelligence artificielle bouleversent nos façons de travailler à vitesse grand V. Transition numérique, travail à distance, ChatGPT… Le monde du travail évolue très rapidement, or l’adaptabilité se traduit justement par plus de facilité à accueillir le changement ! 

Cette soft skill permet d’accepter des challenges inédits, d’apprendre à avoir confiance en ses ressources pour les mobiliser et surmonter ses peurs, mieux gérer le stress lié à cette perte de contrôle sur la situation lorsqu’on se confronte à l'inconnu et d’adopter de nouveaux comportements adaptés. 

Pourquoi développer sa capacité d’adaptation au travail ?

Dans le monde professionnel, le rôle d'un leader est crucial. Un leader est celui qui guide, influence et inspire les membres de son équipe pour atteindre des objectifs communs. Dans cette vidéo, nous explorerons, avec notre expert Arnaud Trenvouez, les différentes facettes du leadership et comment développer les qualités nécessaires pour devenir un leader efficace.

Il existe deux façons d'être un leader : le leader émergent vs le leader institué. Le leader émergent est celui qui est désigné par le groupe lui-même, tandis que le leader institué est désigné par l'organisation ou l'institution. Peu importe la façon dont on devient leader, il est essentiel de comprendre que le rôle du leader est d’être celui qui propulse le groupe vers un objectif commun.

Juste avant de découvrir la vidéo, quelques conseils pour développer son leadership :

1️⃣ Développer une ambition claire pour l'avenir en se posant des questions sur ce qui est important et quel leader on souhaite devenir.

2️⃣ Susciter l'engagement en créant du lien avec les collaborateurs, en communiquant clairement ses attentes et en prenant en compte les attentes des autres.

3️⃣ Atteindre les résultats en fixant des objectifs, des échéances et en assurant un suivi régulier pour évaluer les progrès réalisés.

Bon allez, on arrête de spoiler la vidéo et on vous laisse profiter.

[Vidéo] Comment développer votre leadership ?

Le développement continu de technologies innovantes offre chaque jour de vraies opportunités de réflexion aux recruteurs… Pour ne citer ici qu’un exemple (très) emblématique, Meta (anciennement Facebook) a annoncé en octobre 2021 le recrutement de dix mille personnes pour construire sa contribution au « métavers » (en anglais « metaverse »), décrit comme un monde numérique virtuel qui reflèterait et « augmenterait » le monde réel…

En France, une école dédiée au métavers a ouvert ses portes à la rentrée 2022, en offrant des diplômes dans trois domaines : la finance (cryptomonnaie, blockchain, métapatrimoine etc.), l’art virtuel (NFTs, design d’œuvres numérisées, etc.) et le développement de la data (conception d’univers virtuels, gestion, etc.). 

Nouveaux monde, nouveaux métiers, nouvelles formations, nouveaux outils… et si c’était donc aussi l’opportunité de recruter autrement ? Le point avec Mélany Payoux, Manager de l’Innovation chez PerformanSe.

Le métavers se présente comme un monde virtuel dans lequel les individus sont libres de créer et de personnaliser une version alternative d’eux-mêmes à travers un avatar. Ils peuvent donc s’y retrouver et s’y rassembler indépendamment de leur situation géographique. 

Votre navigateur internet vous ouvre ainsi en même temps l’accès à un monde parallèle. Vous pouvez y faire des achats en allant directement dans le magasin virtuel plutôt que d’ouvrir la page web de l’enseigne réelle, gérer vos comptes bancaires, aller boire un verre, suivre une formation, passer des entretiens, travailler, recruter… A l’avenir, on pourrait imaginer ainsi un monde totalement virtuel qui se substituerait à Internet, où les limites ordinaires du monde physique usuel tendraient à s’estomper…

Depuis la généralisation du machine learning et de l’IA, les entreprises cherchent continuellement à intégrer de nouvelles technologies dans leurs processus existants… Faudrait-il donc s’intéresser aujourd’hui aussi au métavers ?


Pour un « recrutement augmenté » ?

Si de grandes entreprises achètent désormais des terrains dans le métavers, elles pourraient être tentées en effet d’y recruter aussi des candidats. Mais elles ne recrutent pas d’avatars cependant, et la capacité de rencontre concrète y est encore limitée… À moins que justement je ne cherche ceux et celles qui vont construire les environnements numériques de demain ? Et qui vont apprécier de me retrouver là où ils sont, là où ils ont envie d’évoluer, à leur manière. Car – sur des marchés du recrutement où la concurrence est de plus en plus présente - des approches plus créatives pourraient être ainsi gagnantes ! Une façon aussi de voir le candidat à l’œuvre dans un environnement radicalement différent, peut-être plus révélateur au fond pour lui que le cadre toujours formaté d’un entretien de recrutement classique… 

A ce titre, l’exemple de Deloitte est intéressant aussi, qui associe réalité virtuelle et on-boarding. L’expérience virtuelle proposée offre en effet aux candidats un tour des bureaux et une présentation des valeurs associées à l’entreprise. Une occasion pour le candidat de mieux se familiariser rapidement avec l’entreprise, dans un cadre innovant, donc valorisant. Et une manière pour l’entreprise de se donner la possibilité de construire de meilleurs matchings en amont…

Métavers, réalité augmentée… et si on recrutait vraiment autrement ?

Chez PerformanSe, s’il y a bien une thématique qui nous fascine c’est celle des softs skills, des compétences émotionnelles et comportementales qu’on oppose souvent aux hard skills, désignant plutôt des savoir-faire techniques. 

On les aime tellement que notre tout nouveau podcast « Soft skill, qui es-tu ? » y est dédié. Le cinquième épisode part à la découverte de la résolution de problèmes complexes, une compétence indispensable dès lors qu’un problème inconnu survient au travail. D’autant plus lorsqu’on sait qu’en 2025, résoudre un problème complexe sera la compétence la plus recherchée par les entreprises ! 

Mais que veut dire « résoudre un problème complexe » ? Comment acquérir cette compétence, la développer et l’entretenir ? Comment résoudre au mieux un problème complexe ? 

On vous explique l’essentiel à connaître sur la merveilleuse soft skill, résolution de problèmes complexes !


La résolution de problèmes complexes, qu’est-ce que c’est ?


On emploie l’expression « problème complexe » pour désigner une situation que l’entreprise n’a pas déjà l’habitude de gérer. Il revient alors aux équipes, à l'individu en place de trouver un nouveau remède efficace face à la situation problématique.  

Challenge supplémentaire, il n’est pas rare que les problèmes complexes surviennent par surprise ! Ils émergent souvent dans des situations d’urgence et laissent peu de temps pour trouver des solutions adéquates. Dans ce cas-là, la prise de recul est le maître mot. Il est essentiel de ne pas céder à la panique.  

Et lorsqu’on tente de trouver une solution en équipe, il est essentiel de garder en mémoire que chaque collaborateur a son point de vue, ses propres intérêts professionnels, ce qui peut vite amener à des conflits et des situations de blocage. Communication et empathie sont de mise. 


Comment résoudre un problème complexe ?  

La résolution de problèmes complexes sollicite principalement les capacités de réflexion et de raisonnement des collaborateurs. En effet, face à un problème et des moyens inconnus pour le résoudre, on est vite amené à adopter une nouvelle stratégie.


Résoudre un problème complexe en 3 étapes :

1 - Évaluer les caractéristiques du problème

L’idée ici est d’évaluer la situation en détails, tout mettre à plat et ne rien laisser de côté, en se posant la typologie de questions suivante :  

Quelles sont les causes ? Et les impacts ?

Une fois les facteurs liés au problème analysés, il est temps de trouver une méthode de résolution.

Afin de créer une méthode pour résoudre ce problème complexe, il convient : 

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