De werkzaamheid van remote management

Door de ontwikkeling van hybride managementmodellen evolueert de functie van manager steeds meer richting management op afstand van grotendeels virtueel geworden teams. Teams komen minder vaak bijeen, ze zijn steeds minder vaak samen op dezelfde plaats, en ze communiceren geregeld via video of e-mail... zelfs als ze op dezelfde locatie zijn! De tijd dat een team werd gedefinieerd door een eenheid van tijd en plaats, in permanente fysieke nabijheid, lijkt dus grotendeels voorbij. Het is dan ook legitiem om zich af te vragen hoe deze nieuwe manieren van werken het best kunnen worden benut in termen van prestaties...

Daartoe hebben wij Arnaud Trenvouez, R&D Program Manager bij PerformanSe, 5 vragen gesteld.

Management op afstand is geen product van COVID 19. De beweging richting grootschalig gedeeltelijk telewerken was al veel eerder begonnen, vooral in grote organisaties, en er zijn goed gedocumenteerde artikelen over dit onderwerp online beschikbaar sinds ten minste 2005.

De vraag is - in werkelijkheid - waarschijnlijk zo oud als dat het management an sich bestaat! Of het nu ging om de legers van Julius Caesar, de bisschoppen in de provincies of het beheer van de koloniale rijken in een tijd waarin alleen het schip de continenten met elkaar verbond, de grote internationale organisaties hebben altijd behoefte gehad aan management van op afstand en zijn in staat geweest dit te organiseren. Maar tot nu toe was het beperkt, algemeen gekozen, voorbehouden aan de meest mobiele en gemotiveerde teams. Nu is het bijna universeel geworden en is het zeer snel geïmplementeerd, zelfs voor de meest eenvoudige functies en de minst gemotiveerde teams...

De vraag naar het effect van afstand op de prestaties van teams wordt dus steeds belangrijker voor de manager. Het directe verband tussen afstand en prestaties is in werkelijkheid echter niet zo gemakkelijk vast te stellen. De beschikbare studies zijn op zijn minst genuanceerd en zelfs tegenstrijdig. Er is geen consensus over de voorkeur van het ene model boven het andere, aangezien de analyse verschilt naargelang de gebruikte criteria. Het samenwerken op afstand maakt een frequentere communicatie mogelijk, met een bredere inhoud en een snellere en bredere verspreiding, om nog maar te zwijgen van de voordelen voor iedereen wat betreft de tijd die aan vervoer naar het werk moet worden besteed, reële beschikbaarheid en concentratie. Hoewel face-to-face-momenten essentieel blijven voor het samen creëren. Taakgerichte teams kunnen gemakkelijk effectiever zijn op afstand, maar bij relatiegerichte teams is dit moeilijker. Wat ik alleen achter mijn computer doe, kan ik thuis ook doen, maar niet wat ik in een groep creëer. Mits het nodige vertrouwen er is, natuurlijk...

Vertrouwen is altijd essentieel bij management, maar wordt des te belangrijker op afstand. Want de meest directe en duidelijke elementen van geruststelling zijn verdwenen. Hoe kan ik vertrouwen hebben in wat ik niet meer kan zien? Hoe kan ik weten wat de ander doet als ik niet weet waar hij of zij is? Elke samenwerking op afstand vereist dus meer autonomie voor elke persoon, expliciet delegeren en wederzijds vertrouwen. Maar vertrouwen kan niet worden opgelegd, of geïmproviseerd... het moet worden uitgewisseld!

Vandaar het belang om de tijd samen te gebruiken om gemeenschappelijke referentiekaders vast te leggen of te herstellen. Hoe beter ik de ander ken, hoe meer ik gewend ben met hem samen te werken, hoe meer we een gemeenschappelijke taal delen, hoe gemakkelijker het voor ons is om samen te werken... zelfs op afstand. Om goed samen te werken, moet je goed communiceren. Je moet elkaar dus ook goed kennen...

In ieder geval zal bewuste en geconstrueerde communicatie in teams des te belangrijker blijken, omdat er tegenwoordig minder ruimte is voor informele gesprekken. Communicatie vandaag moet zich aanpassen aan veeleisender omstandigheden, zichtbaar maken wat niet meer zichtbaar is, verbanden herstellen waar deze verstoord zijn geraakt, en ervoor zorgen dat isolement de gezondheid van werknemers of de prestaties van groepen niet schaadt.

En omdat er naast de prestaties op korte termijn een belangrijke kwestie is van globale ‘affectio societatis’. Als we niet oppassen, kan wijdverbreid telewerk de deur openen naar een groeiende ontevredenheid van werknemers, vooral de jongsten, en hun engagement in gevaar brengen…