Aanwerving: waar ligt de sleutel?

Als we aan aanwerving denken, denken we onmiddellijk aan gesprekken: gesprekken met of zonder cv, aan de telefoon, per video of face-to-face, met of zonder ondersteunende test, gestructureerd volgens vaardigheden of op een meer informele manier, door een professionele recruiter, HR-teams, de manager, zijn of haar n+1 of collega's, maar altijd in een patroon van ontmoetingen / vragen / antwoorden / oefeningen... Alsof de vraag naar de meest nauwkeurige beoordeling altijd daar en alleen daar moet worden opgelost. En toch begint aanwerving altijd ruim voor en eindigt ruim na...

Een paar geheugensteuntjes om ervoor te zorgen dat niets over het hoofd wordt gezien en dat alle dimensies van de ervaring worden geoptimaliseerd.

De aanloopfase is altijd cruciaal, omdat deze twee grote risico's inhoudt:

• De te vervullen functie en het bijbehorende profiel zijn niet op een eerlijke, passende en nauwkeurige manier gedefinieerd. Het risico bestaat dat men een eindeloze zoektocht begint, dat men probeert reeds bekende profielen te klonen, of dat men zijn toevlucht neemt tot stereotypen.
• onvoldoende verdeling tussen de betrokken actoren: het risico bestaat dat de door de ene geselecteerde profielen door de andere worden verworpen en dat de spanning zich over het hele proces verspreidt.

Terwijl de eerste fout over het algemeen bekend is, is de tweede soms meer verborgen. Ook al bestaat het vaak uit een opeenvolging van individuele uitwisselingen, aanwerving blijft een teaminspanning. Het is dus van essentieel belang de tijd te nemen om de standpunten op elkaar af te stemmen - tussen recruiters en managers, n+1 en n+2; en dus om, ondanks de druk van de urgentie die maar al te vaak de boventoon voert, de opdrachten, activiteiten, vaardigheden en soft skills die verwacht worden in detail te bespreken. Geen fout maken betekent ook ervoor zorgen dat iedereen in het bedrijf dezelfde visie heeft op wie we zoeken en waarom.

Het succes van het wervingsproces berust op het vooraf definiëren van een kader waarmee de vereiste vaardigheden nauwkeurig, precies en duidelijk kunnen worden beschreven. Een eenvoudige lijst van gewenste kwaliteiten bij een kandidaat kan niet voldoen aan de methodologische eisen van een eerlijke praktijk. Het is noodzakelijk om de definitie van vaardigheden formeel vast te leggen op een manier die bruikbaar, overdraagbaar, objectief en gedeeld is: experts, managers, HR.

De constructie van een model introduceert uiteraard een kwaliteitsaanpak omdat het elke actor dwingt zijn of haar eigen voorstelling van competenties te verduidelijken, ze te vergelijken met die van anderen en ze te verantwoorden. Dit verduidelijkingswerk heeft tot doel een gedeelde en objectieve kijk op de vereiste competenties te organiseren en een evaluatiesysteem op te bouwen dat door iedereen wordt beheerst.

Ook al wordt het sollicitatiegesprek zeer goed gevoerd, voorbereid en voorzien van instrumenten, toch blijft het een belangrijke vraag in termen van evaluatie. Want het is in werkelijkheid een ruimte die min of meer losstaat van de realiteit van de betrokken baan. Zich goed gedragen is geen garantie voor goed werk, de spelregels kennen wijst niet op technische bekwaamheid. Gestrest zijn door zoveel persoonlijke blootstelling en iets van je bekwaamheid verliezen is geen teken van een gebrek aan soft skills. Sommige kandidaten houden van de oefening, anderen haten ze, en het zegt niets over hun aansluiting bij de bedrijfscultuur. Sommige kandidaten zijn zeer goed voorbereid en andere niet, en de eerste zijn niet noodzakelijk de beste voor de baan. De recruiter heeft dus andere ondersteunende informatie nodig. Maar hij beschikt ook over informatie in de vorm van zwakke signalen, waarmee vaak rekening wordt gehouden. 84% van de recruiters zegt soft skills intuïtief te beoordelen tijdens sollicitatiegesprekken.

Hoe heeft de kandidaat de afspraken aanvaard? Hoe heeft hij ze bevestigd? Hoe gedroegen ze zich tijdens het wachten op het begin van het interview? Bij het weggaan? Heeft hij/zij na het gesprek zijn/haar motivatie schriftelijk kenbaar gemaakt? Was hij/zij te laat of altijd op tijd? Nam zijn/haar motivatie toe naarmate het interview vorderde ... of niet? Was zijn/haar gedrag consistent gedurende het hele proces? Het risico op fouten bij de aanwerving beperken, betekent ook weten hoe u alle leemten in het proces kunt benutten. Zich ervan vergewissen dat de kandidaat werkelijk consistent is in zijn aanpak, precies, beschikbaar, gemotiveerd, en dus zeker betrouwbaar en bereidwillig... of opmerken dat het profiel dat in het gesprek wordt gepresenteerd misschien slechts het lachende masker is van een gebrek aan inzet en overtuiging. Ja, maar deze signalen of aanwijzingen worden in feite geïnterpreteerd zoals Melany Payoux, doctor in de cognitieve psychologie, ons eraan herinnert: "Door zich te baseren op hun intuïtie, kunnen recruiters worden beïnvloed door hun vooroordelen en overtuigingen. Daarom is het belangrijk om andere toegangen tot het begrip van het individu te integreren: meer objectieve en meer georganiseerde bronnen van kennis die vooroordelen beperken.

De meest gebruikelijke manier om de kenmerken van een "persoonlijkheid" te ontdekken en te begrijpen is ongetwijfeld het interview, d.w.z. een narratieve benadering via verbalisering. De eerste eis die van een test voor de beoordeling van gedragsvaardigheden wordt verwacht, is
dus dat hij door uitwisseling en communicatie de ontdekking van anderen stimuleert, verrijkt en verrast. In dit opzicht zullen instrumenten die zich beperken tot het geven van "scores", hoe relevant ook, altijd slechts zeer relatief zijn. Bovendien zullen zij altijd een raadsel blijven voor de beoordeelde persoon. Het instrument moet een rol van zelfbemiddeling spelen, zonder overdreven kritisch denken en zonder overdreven welwillendheid. Hoe meer een persoon een duidelijke visie heeft op zichzelf, zijn middelen en zijn bijdrage, hoe nauwkeuriger hij zich zal situeren in een veranderende omgeving. Daarom is het belangrijk echte reflectieve praktijken op het werk te ontwikkelen, over zichzelf te kunnen praten, met zichzelf, door te weten hoe de nodige tijd te nemen. Hoe meer een persoon weet hoe hij - alleen, met zijn tweeën of in een groep - moet nadenken over wat hij doet, hoe beter hij zijn handelingen zal reguleren en hoe doeltreffender hij zal zijn. Aangezien reflectieve praktijken altijd worden verrijkt door de confrontatie met een derde partij, is het feedbackgesprek, dat gebaseerd is op de resultaten van de beoordeling, dus een ideaal moment om een kader te bieden voor het delen, aanvullende sleutels tot begrip, en om de werknemer over zichzelf te laten praten om bewustwording en projectie aan te moedigen. Ongeacht het doel - aanwerving, ontwikkeling, loopbaanbeheer - kan en moet het feedbackgesprek een echt moment van zelfstudie zijn.

Ten slotte zijn volgens alle geïnterviewde professionals ook de downstream-dimensies cruciaal, nu meer dan ooit. Wanneer u uw aanwerving hebt "gesloten" en de kandidaat ja heeft gezegd... is dit niet het moment om te verslappen! In werkelijkheid begint onmiddellijk een andere fase. Het is het moment om de integratie voor te bereiden en te verzekeren...

Sébastien Charmille (Fed Group) vertelde ons: "Te veel aanwervingen mislukken om redenen die minder met de kandidaat te maken hebben dan met de manier waarop hij of zij niet, slecht of nauwelijks geïntegreerd is. Dit geldt des te meer bij COVID en bij telewerken, waar veel on-boarding op afstand heeft plaatsgevonden. Een werknemer integreren is niet hetzelfde als hem of haar een laptop en toegangscodes sturen". Het risico op fouten beperken betekent dus ook ervoor zorgen dat de kandidaat daadwerkelijk beschikbaar is, zijn motivatie koesteren, communiceren, zijn integratie vergemakkelijken en ervoor zorgen dat er geen leemten in de informatie, misverstanden of risico's van voortijdige ontgoocheling zijn. En dit is natuurlijk des te belangrijker omdat vaardigheden schaars zijn ... en kandidaten veel meer gevraagd zijn!