Als expert inzake soft skills ontwikkelt PerformanSe beoordelingstests waarmee u de juiste kandidaat aanwerft en het carrièremanagement van uw human resources in handen neemt.

PerformanSe

Support

Editor-Consultant & specialist in soft skills assessment - Verbeter de prestaties van uw bedrijf dankzij de kennis van uw human resources!

PerformanSe - Evalueer Soft Skills

Catherine Hurard, HRM Expert, richtte Okami op in 2020, na tien jaar ervaring binnen HR. Sinds haar oprichting heeft Okami, een bedrijf dat gespecialiseerd is in de zeer gespecialiseerde en veeleisende beroepen binnen de industrie en IT, gebruik gemaakt van een groot aantal PerformanSe psychometrische tests ter ondersteuning van al haar HR-processen. Catherine is daarom bijzonder goed geplaatst om met ons te praten over de waarde van tests bij rekruteringen of assessment centers...


Wat heeft u geïnspireerd tot het opzetten van uw eigen selectiekantoor?

In mijn professionele loopbaan heb ik gemerkt dat te veel selectiekantoren worden gedreven door een puur commerciële aanpak. De kandidaat wordt te vaak beschouwd als een hulpmiddel. Maar in een context van groei waar competente profielen zeldzaam zijn geworden, en niet meer hoeven te solliciteren, leek het me essentieel om zowel de kandidaten als de klanten in het middelpunt van het proces te plaatsen...


Bij Okami gebruik je een groot aantal PerformanSe instrumenten. Je bent dus een echte specialist in het gebruik van psychometrische testen...

Voor mij kan het begrip en de fijne evaluatie van de kandidaat niet beperkt blijven tot wat in één enkel gesprek gebeurt, ook al is dat zorgvuldig gestructureerd. Het lijkt vandaag de dag niet verstandig om de bijdrage van psychometrische instrumenten in een uitbesteed wervingsproces achterwege te laten.


Wat bracht u ertoe om op deze manier voor PerformanSe-tools te kiezen?

Tien jaar geleden, was de eerste test die ik deed de PerformanSe Perf Echo test. Sinds toen heb ik er nog vele andere gedaan, maar ik heb nooit hetzelfde niveau van comfort en transparantie gevonden. Toen ik een keuze moest maken voor Okami, waren deze instrumenten de natuurlijke keuze!

Ik waardeer de ethische aanpak van PerformanSe tests. Elke test geeft immers aanleiding tot een rechtstreeks verslag voor de kandidaat, en parallel daarmee tot een analyseverslag voor ons. De kandidaat beschikt over eenvoudige en leesbare informatie en wij over een diepgaand instrument dat onze deskundigheid en toegevoegde waarde als recruiter versterkt.

De relatie met PerformanSe is altijd zeer goed geweest, de uitwisselingen zijn zeer rijk en het personeel van PerformanSe heeft veel aandacht voor onze behoeften.  Voor de cognitieve beoordelingstest van Mindkeys konden wij onze waarnemingen en opmerkingen doorgeven, waarna de rapporten dienovereenkomstig werden aangepast. Ik waardeerde het echt dat ik werd gehoord, ik denk niet dat een ander testbedrijf zo bereidwillig en met zo'n open geest zou zijn geweest.

[Klantervaring – Okami] Objectiveren, opsporen van potentieel, zorgen voor gelijkheid voor iedereen...

De SIEP (Service d'Information sur les Etudes et les Professions) is een in Franstalig België gevestigde vereniging zonder winstoogmerk. In haar 8 centra, verspreid over het hele land, informeert, adviseert en begeleidt zij tienduizenden jongeren en volwassenen per jaar.

Ariane Gallez, sinds 1994 begeleidster in onderwijs en beroepsopleiding in het centrum in Namen, vertelt ons over haar werk en hoe zij Echo - een oplossing voor gedragsevaluatie - gebruikt in haar begeleidingswerk.


Wat zijn de belangrijkste taken van het SIEP?

Al bijna 50 jaar is het SIEP opgebouwd rond twee complementaire missies: informatie en begeleiding. Tegenwoordig wordt informatie verstrekt door middel van voorlichtingsbijeenkomsten in onze centra (persoonlijk, telefonisch en per e-mail), een website, publicaties, loopbaanboeken, en ook een jaarlijkse beurs, om iedereen een breed scala aan informatie over alle mogelijke studies en beroepen te bieden. De begeleiding vindt plaats in persoonlijke ontmoetingen. Het hele jaar door verwelkomen wij zowel jongeren die begeleiding zoeken op school (in het secundair of hoger onderwijs) als volwassenen die op zoek zijn naar een verandering in hun loopbaan, vaak na een moeilijke periode zoals bijvoorbeeld een burn-out.


Hoe gaat u verder met de oriënterende gesprekken?

Met jongeren streven we ernaar inzicht te verschaffen in één - zeer uitgebreide en intensieve - bijeenkomst van ongeveer twee uur. Met volwassenen spreken wij echter af ten minste twee gesprekken te doen, zodat er tijd is voor onderzoek en uitwerking. In alle gevallen is de moeilijkheid van onze aanpak dat wij weinig tijd hebben om een individu - op een belangrijk moment in zijn of haar leven - te helpen zijn of haar dynamiek en beweegredenen beter te begrijpen, en mogelijke keuzes te onderzoeken. Tijdens het interview stellen wij uiteraard veel vragen, gebruiken wij instrumenten zoals interesse-inventarissen, en maken wij gebruik van Echo om het proces te verdiepen en te objectiveren. 

[Klantervaring - SIEP] Evalueer gedragsdynamiek, om beter te kunnen adviseren en begeleiden

86% van de werknemers wil na de crisis blijven telewerken.

Vandaag de dag is telewerken de norm geworden, organisaties en medewerkers hebben zich moeten aanpassen aan deze nieuwe manier van werken.

Welke vaardigheden moet u in deze specifieke context hebben om performant te zijn? Is de complementariteit tussen soft skills en hard skills essentieel? Hoe kun je je medewerkers ondersteunen?

Ontdek met deze infographic, geproduceerd door PerformanSe en ISOGRAD, de belangrijkste vaardigheden om een ​​succesvolle telewerker te zijn 👇

Prestaties verbeteren is het doel van elke organisatie. De context waarin dat vandaag moet gebeuren, is zeer collaboratief. Om samen effectiever te zijn, zullen met andere woorden ook de interacties tussen teamleden moeten verbeteren. Volgens Dominique Duquesnoy van PerformanSe lukt dat het best door op een eerlijke en gepersonaliseerde manier erkenning aan elkaar te geven, elke keer wanneer dat mogelijk is.

Erkenning geven is meer dan een beloning van bovenaf, het is een interactie tussen twee partijen. In ‘erkennen’ en ‘herkennen’ vinden we eerst en vooral het woord ‘kennen’. We moeten de ander kennen voor we hem/haar kunnen erkennen. En we moeten ook onszelf kennen. Als we onszelf niet kennen, kunnen we de ander evenmin kennen. ‘Er’ en ‘her’ (in ‘erkennen’ en ‘herkennen’) verwijst naar ‘opnieuw’, wat duidt op een relatie, een wederkerigheid. Omdat ik de ander de erkenning moet geven die hij nodig heeft, moet ik belangstelling voor hem/haar hebben en zijn/haar motivaties begrijpen. Maar ik moet ook mezelf de kans geven een welwillende relatie aan te bieden, hier en nu.

Veel werknemers klagen vandaag over een gebrek aan erkenning. Traditionele managementmodellen trekken dan ook vaak de kaart van controle en dus kritiek. De leider is iemand die weet, beoordeelt, corrigeert en opnieuw kadert. (H)erkennen daarentegen is wijzen op wat werkt en niet uitsluitend op wat niet werkt. We moeten evolueren van een controlerende en kritische modus naar een participatieve en waarderende modus.

Leidinggevenden moeten het positieve mechanisme van interacties leren begrijpen, zijnde de eigen behoefte aan erkenning en het vermogen om tekenen van erkenning naar anderen te sturen. Managers moeten aanvoelen welke acties het verdienen om opgemerkt te worden (positief of kritisch). Dat zal de efficiëntie, motivatie en het welzijn van iedereen op het werk ten goede komen. Erkenning geven zouden we moeten zien als een vorm van prestatiemanagement. Het legt de regels van de vertrouwensrelatie (vertrouwen in zichzelf, de ander en de toekomst)

De instrumenten die organisaties gebruiken om werknemers, individueel en collectief, te begrijpen, maken het eveneens mogelijk om de (h)erkenningsbehoeften van de medewerker, zijn/haar vermogen om de ander te (h)erkennen en zijn/haar motivatiebronnen te identificeren. Als een manager ervan gebruik maakt, dan verhoogt dat zijn/haar begrip van wat er op het spel staat in relatie tot anderen, wat op zijn beurt de efficiëntie van het team verhoogt en collectieve prestaties verbetert.

Prestatiemanagement: Waarom erkenning geven zo belangrijk is

Werkgevers houden te weinig rekening met het potentieel en de ambitie van werknemers, schrijft Dominique Duquesnoy, directeur-generaal van PerformanSe. “Als we meer inspanningen leveren om werknemers echt te leren kennen, dan zal dit tot langere en effectievere samenwerking leiden.” Tijd voor een andere kijk op interne mobiliteit.

Loyauteit in ruil voor jobzekerheid. Lange tijd was dat de manier waarop onze arbeidsmarkt werkte. Het gevolg was dat werknemers niet al te veel over hun carrière nadachten. Het traject, waarvan de voortgang op eenvoudige regels steunde, lag immers zo goed als op voorhand vast. Die stabiliteit kennen we vandaag niet meer. De meeste werkgevers hebben het tegenwoordig over werkin plaats van jobzekerheid. De overtuiging is dat prestaties en engagement de noodzakelijke voorwaarden zijn om op lange termijn inzetbaar te blijven, in dezelfde of een andere organisatie.

Opvallend, wanneer het over interne mobiliteit gaat, dan blijken organisaties ook in dit ‘nieuwe’ model nog sterk vanuit afgelijnde competenties te vertrekken. Rekruteerders beoordelen interne kandidaten op basis van operationele vaardigheden. Welke competenties zijn nodig om de vooropgestelde prestaties te garanderen? Ze kijken naar wat er is, niet naar de evolutie en het potentieel, en dat is uiteindelijk negatief voor de ganse organisatie. Interne kandidaten geraken ontmoedigd omdat wervingsprocessen veeleisend en gesloten zijn. Hun verlangen naar evolutie en hun streven naar duurzame inzetbaarheid blijven zo onbeantwoord.

In die context zijn werkgevers geneigd de ideale kandidaat – die wel over de vereiste vaardigheden beschikt – buiten de organisatie te zoeken. Die keuze is duurder en vaak ook minder efficiënt. Het duurt immers wel even voor een kandidaat zijn weg in de nieuwe organisatie gevonden heeft. Werknemers zelf geraken ervan overtuigd dat als het over hun carrière gaat, ze alleen zichzelf kunnen vertrouwen. Sommigen banen zichzelf een weg in de organisatie, an verliezen de moed of verkiezen andere oorden op te zoeken. Uiteindelijk is niemand tevreden. Ieder maakt zijn eigen keuzes, in een sfeer van wantrouwen en zonder enige kennis van andermans belangen.

Mijn voorstel is om deze logica achter ons te laten en te evolueren naar een model dat op gedeelde kennis steunt. Wanneer een werkgever de tijd neemt om zijn werknemers beter te leren kennen – op een meer open, bredere en levendigere manier – dan zal hij/zij hun potentieel en echte verlangens kunnen identificeren. Als de werknemer van zijn kant erin slaagt om de inzet van het bedrijf, de behoeften en de belangrijkste taken van morgen te doorgronden, dan zal hij/zij zijn eigen interne mogelijkheden beter kunnen inschatten. Werkgever en werknemer zullen zo gedurende een langere periode flexibeler en effectiever kunnen samenwerken.

Wederzijdse kennis creëert vertrouwen en vertrouwen vergemakkelijkt de samenwerking. Het leidt bovendien tot meer coherente beslissingen over interne mobiliteit, zowel door de werkgever als door de werknemer. Laten we voortaan dus kiezen voor een model van vertrouwen en kennis, zodat er ruimte komt voor een reëel gedeeld belang en een beter begrip van de wederzijdse belangen.

Tijd om de werknemer echt te leren kennen

Het individu is steeds autonomer en draagt meer verantwoordelijkheid. Daardoor veranderen hiërarchische structuren. De digitalisering en het afstandswerken versterken de nieuwe manieren van werken nog, zij nodigen ons uit om een nieuwe invulling te geven aan wat wij onder ‘samenwerken’ verstaan. Hoe pakt u het aan?

Individuele autonomie geeft een zekere vrijheid om te experimenteren, maar opdat die legitiem zou zijn ten aanzien van nieuwe situaties, mag die niet worden verward met onafhankelijkheid (of zelfs isolement), zonder ondersteuning of sturing werken. Het resultaat van het uitvoeren van een taak is niet meer het enige criterium dat bepaalt of een onderneming succes kent. Organisaties tonen steeds meer interesse voor de prestatie als een manier om tot een resultaat te komen. Het is dus de prestatie als proces die centraal staat en niet meer de activiteit van personen. Hierdoor kunnen organisaties zich aanpassen aan onzekere contexten. Ze kunnen nieuwe ideeën verzinnen om met problematische situaties om te gaan en op een andere manier aan de behoeften van de klanten voldoen. Als personen steunen op de processen van collectieve kennis, komen ze tot een verbintenis, wint de onderneming efficiëntie en stijgt de arbeidsvreugde. Dit vraagt soepele relaties tussen de personen: iedereen luistert naar elkaar en levert inspanningen voor elkaar.

Ook al geven we vanuit deze dynamiek een nieuwe invulling aan de prestatie, toch mogen we niet de doelstellingen en de bijbehorende resultaten vergeten. Er moet soepelheid aan de dag worden gelegd. Prestaties moeten worden aangestuurd, naar een doelstelling gericht, als een collectief proces dat permanente aanpassingen vraagt. De doelstellingen moeten worden bereikt door te steunen op relaties gebaseerd op consensus, op coconstructie en coördinatieregels waarmee iedereen zich kan richten op het gemeenschappelijke doel. Hiervoor moeten de ‘natuurlijke’ processen binnen de teams geïdentificeerd en geanalyseerd worden inzake arbeidsorganisatie, delen van kennis of besluitvorming.

Het team en zijn manager moeten zorg dragen voor de leden. Dit kan door een vertrouwensrelatie op te bouwen, ‘trial and error’ en ieders verdiensten te gebruiken om de confrontatie aan te gaan met nieuwe en riskante situaties. De prestatie moet cognitief zijn. De onderneming moet zeker zijn dat iedereen begrijpt wat er op het spel staat door in elke situatie collectieve verantwoordelijkheid te ontwikkelen en posities te stabiliseren of te ontwikkelen.

De fundamentele uitdaging van de manager bestaat erin de diversiteit van de standpunten in de groep te integreren om zo een gedeelde visie uit te werken en samen verder te gaan. De kennis van de werking van het team zal de negatieve effecten van divergenties nuanceren en als basis dienen voor het vertrouwen in de toekomst. Daarnaast moet presteren ook adaptief zijn. Blijf nadenken en originaliteit aanmoedigen in plaats van conformisme. Zo kunt u de alternatieven bepalen die het best aangepast zijn aan de situaties. Originaliteit moedigt een kritische geest aan om nieuwe ideeën te laten opborrelen en ‘out of the box’ te denken, om samen beter te presteren in moeilijke situaties. Het creëert de voorwaarden voor het vertrouwen om de confrontatie aan te gaan met evenementen en complexiteit. Dankzij deze basis vindt het team zijn geprivilegieerde en unieke moment waarop de positieve interactie zich afspeelt, waarop banden, solidariteit, delen, zekerheid tegenover het onverwachte ontstaan. Omdat de mens een sociaal wezen is, zijn de ervaring van het relationele moment en de blik van de ander belangrijk voor de opbouw van het vertrouwen. Hoe samen beter zijn, samen beter doen en samen verder gaan? Dat zijn de vragen die het hele team zich regelmatig moet stellen. We moeten zorgen voor onszelf en voor ons team. Zo kunnen wij er samen voor zorgen dat de toekomst er één is die we echt willen.

De digitale revolutie heeft de plaats van het management en de rol van de manager in organisaties flink veranderd. Welke zijn de belangrijkste evoluties? Welke gevolgen hebben ze voor managers die alle neuzen in dezelfde richting moeten krijgen?

In een verticale organisatie ontleende de manager zijn legitimiteit aan zijn functie en aan de beheersing van zijn specialisme. De nieuwe context brengt daar verandering in. Om geloofwaardig te zijn, moet de manager vandaag niet langer degene zijn die de informatie in handen heeft. Integendeel, hij moet zich openstellen, de besluitvorming delen, verantwoordelijkheid geven en in staat zijn om het collectieve inzicht aan te spreken. Dit impliceert dat hij nieuwe competenties moet verwerven en lessen trekken uit ervaringen.

Twee tegenstrijdige dimensies doorkruisten altijd al de managementtheorieën: een autoritaire, hiërarchische en georganiseerde dimensie versus een soepelere, menselijkere dimensie rond waarden zoals luisterbereidheid, begrip en gelijkwaardigheid. De eerste dimensie leidde tot het verticale management, maar ook tot de theorieën over de rationalisering van de arbeidsorganisatie. De tweede dimensie is evenmin het resultaat van hedendaagse bespiegelingen. Als we inzoomen op de werken van Thibault Le Texier, zien we dat het ‘management’-gedachtegoed in de 18de eeuw in Engeland ontstond rond het idee van ‘care’, zorg.

Dat idee maakt vandaag opnieuw opgang, met het concept van een ‘welwillende’ manager die aandacht heeft voor anderen, goed kan communiceren en samenwerking stimuleert. Zo is het ‘juiste’ management een gelukkige combinatie van die twee dimensies, waartussen ieder op zijn beurt harmonie tracht te brengen.

De digitalisering, de informatie die onmiddellijk en massaal toegankelijk is, de smeltkroes van generaties en culturen binnen organisaties die alles complexer maakt, burn-out en bore-out die frequenter worden: allemaal factoren die organisaties voor uitdagingen stellen. Ze doen beseffen dat diepgaande hervormingen onvermijdelijk zijn.

In deze onzekere en dubbelzinnige context moet de manager een duidelijke visie hebben op wat hij bijdraagt en hoe hij waarde creëert. Hij staat voor een drievoudige uitdaging: het doel managen, de interacties managen en de organisatie managen. Hij moet veeleer een kompas dan een horloge zijn, hij moet inspireren, uitdagen, responsabiliseren. Hoe de manager zich opstelt, moet evolueren. Daarbij steunt hij best op management vanuit vertrouwen – vertrouwen in zichzelf, in de ander en in de toekomst.

Voor de manager is zelfkennis de hoeksteen van zijn toekomstige succes. Hij moet een heldere en kritische blik kunnen werpen op zijn voorkeuren, mogelijkheden, motivaties en overtuigingen. Met deze grondige zelfkennis kan hij zijn positieve invloed op zijn teams en zijn omgeving vergroten. De manager moet eveneens zijn energie investeren in het ontwikkelen van de competenties van de toekomst, zoals creativiteit, het oplossen van complexe problemen, kritisch denken, flexibiliteit en emotionele intelligentie: dus eerder soft skills dan technische vaardigheden of kennis van het vakgebied.

Ondernemingen moeten de kennis van het individu op het werk en vooral van zijn managers dus opnieuw centraal stellen. In de context van de huidige en toekomstige veranderingen is de manager de voornaamste ‘drijfriem’ die strategie en uitvoering verbindt. Hij moet absoluut de nodige aandacht krijgen: over welke competenties moet hij beschikken om optimaal zijn rol van facilitator, organisator en inspirator te spelen?

Hoe kunnen we beter ‘samen zijn’, ‘samenwerken’ en ‘samen vooruitgaan’? Die vragen moet de manager van de toekomst zich voortdurend stellen. We moeten goed voor hem zorgen, zodat hij op zijn beurt goed voor zijn teams kan zorgen. En zo kunnen wij, samen, maken dat de toekomst die zich aftekent voor ondernemingen… een toekomst is die we echt willen.

Ingrijpende evoluties: Voor welke uitdagingen staat de manager van morgen?

Zijn alle salesprofielen extravert en op zoek naar macht? PerformanSe heeft gegevens verzameld door middel van een peiling bij 30.000 mensen die psychometrische tests hebben uitgevoerd over voorkeursgedrag en drijfveren op de werkvloer. Uitdaging: het gedrag identificeren dat eigen is aan elke functie. De statistische gegevensanalyse van commerciële profielen leidde tot enkele verrassende resultaten…

Waarin verschillen salesprofielen met andere functies?

PerformanSe heeft vastgesteld dat commerciële profielen zich op een opvallende manier onderscheiden van andere profielen op het vlak van drie belangrijke criteria. Het belangrijkste criterium: extraversie. “Onze gegevensanalyse toont aan dat salesprofielen veel extraverter zijn dan gemiddeld, wat zich vooral uit in het vlot opbouwen van relaties en de vaardigheid om zich goed uit te drukken voor een publiek”, vertelt Alexandra Didry, R&D Director bij PerformanSe. Statistisch gezien hebben salesprofielen een sterke wil om zich boven een ander te stellen, wat wijst op een bepaalde machtszin. Tot slot, en op dit punt onderscheiden ze zich nog het meest, scoren ze bijzonder hoog op zelfbevestiging. Met andere woorden, salesprofielen hebben het meeste zelfvertrouwen. “Deze drie karaktertrekken samen getuigen van een beter zelfbeeld dan het gemiddelde, wat over het algemeen strookt met het stereotype dat bestaat van deze functie”, geeft de experte toe.

Enkele algemene opvattingen die eigenlijk niet kloppen

Terwijl we de statistische analyse echter verder uitdiepen, blijkt de robotfoto van het salesprofiel uiteindelijk minder intuïtief dan wat we hadden gedacht. Zo horen we vaak dat salesprofielen goed naar de klant moeten luisteren om zijn behoeftes te begrijpen. De resultaten uit dit onderzoek tonen echter aan dat dit beroep op zich niet neigt naar betere luistervaardigheden dan gemiddeld. “Salesprofielen zijn niet per se betere empathische en betrokken luisteraars, maar dat weerhoudt hen er niet van om op intellectueel vlak de noden van hun klanten te begrijpen”, licht Alexandra Didry toe. Hetzelfde geldt voor de strijdlust, onafhankelijkheidszin en het doorzettingsvermogen die, in tegenstelling tot de algemene opvattingen, niet per se sterker zijn bij salesprofielen dan bij andere functies.

De analyse toont enkele interessante verschillen aan tussen bepaalde sectoren. “Salesprofielen die terechtkomen in de consultancy in de bedrijfswereld zijn bijna systematisch tegenpolen van salesprofielen die actief zijn in het bank- of verzekeringswezen”, stelt PerformanSe vast. Die eersten zijn veel extraverter en meer ontspannen dan de gemiddelde verkoopsmedewerker en hebben een veel lagere angstdrempel. Commerciële profielen in het bankwezen daarentegen zijn nauwelijks extraverter dan andere functies, zoals IT- of HR-medewerkers. “Over het algemeen merken we dat medewerkers hun gedrag aanpassen aan de bedrijfscultuur. Hoe sterker de sociale gedragsregels en -normen binnen een bedrijf zijn, hoe sterker die gedragswijziging is”, analyseert Alexandra Didry.

Wat zeggen de gegevens over het profiel van verkoopsmedewerkers?

Voorspellende analyses worden tegenwoordig niet meer beschouwd als  een technologie van de toekomst. Veel sectoren maken er reeds gebruik  van voor de optimalisatie van hun managementprocessen, risico- en  fraudebeheer, innovatie van producten en diensten of marketing. En wat  met HR? Steeds meer bedrijven hanteren een aanpak die gebaseerd is op de  analyse van gegevens en menselijke interacties.  Studies tonen aan dat  HR-verantwoordelijken positief staan ten opzichte van HR-analytics.

Dankzij voorspellende analyses kunnen zowel bedreigingen als  opportuniteiten beter worden geïndentificeerd en kan er beter op worden  gereageerd: werknemers die mogelijk ontslag zullen nemen sneller  identificeren, gebrek aan talent op middellange en lange termijn  evalueren, de drijfveren voor toewijding bepalen of de  opleidingsprocessen verbeteren, enz…

Voorspellende rekrutering ligt tegenwoordig dus binnen  handbereik. De huidige methodes stellen ons in staat om binnen een  bepaalde organisatie, functie of beroep de interindividuele kenmerken te  herkennen die een belangrijke rol spelen in de prestaties. Hoe? Door te  stoelen op een analyse van het verband tussen enerzijds  prestatiegegevens en anderzijds gegevens over de vaardigheden van  werknemers die bepaalde functies uitoefenen in deze organisationele  context. In beide gevallen wordt aanbevolen om de meest relevante  indicatoren die de prestaties kenmerken (objectieve criteria,  vergelijkbare prestaties, subjectieve criteria) in verhouding te stellen  tot de vaardigheden (persoonlijkheid, motivatie, overtuigingen, talenten).

Dankzij deze contextmethodes kunnen bijzonderheden binnen een  interne groep in kaart worden gebracht. Wanneer deze methodes goed  worden toegepast zullen de resultaten nauwkeurig en betrouwbaar zijn. Op  de markt van geautomatiseerde en gebruiksklare oplossingen bestaan er  ook voorspellende modellen voor vaardigheden die gebaseerd zijn op invoergegevens  (functie, sector, rol…) en die niet gefundeerd zijn op contextanalyses.  In dat geval moeten de kwaliteit en kwantiteit van gegevens nauwlettend  in het oog worden gehouden!

Wat zijn de uitdagingen en good practices?

Het is niet het wetenschappelijke aspect dat uitdagend is, maar  eerder de menselijke vaardigheid om gegevens te verzamelen,  interpreteren en delen en zo een zinvol verhaal te brengen.

Voorspellende analyses zijn enkel mogelijk op basis van  gestructureerde informatie zoals informatie die we in een databank  kunnen terugvinden. Geautomatiseerde HR-processen, zoals het uitbetalen  van lonen, het beheer van kandidaten, afwezigheden en prestaties, in  combinatie met resultaten van vragenlijsten, evaluaties, opleidingen,  enz. zijn tegenwoordig een belangrijke bron van gegevens die vaak erg  verspreid liggen. Gegevensanalyses zijn echter enkel doeltreffend  wanneer al deze systemen met elkaar verbonden zijn en coherente  gegevensverzamelingen produceren.

Good practice: Het is belangrijk om  gegevens gelijk te stellen om een coherent geheel te vormen. Het toestel  doet dit voorbereidend werk helaas niet voor u! Deze fase is echter  essentieel voor een geslaagde voorspellende analyse.

De uitdaging bestaat erin al deze informatie te analyseren en  deze te gebruiken om betrouwbare modellen te creëren. Bij HR-analytics  is het niet alleen belangrijk om kennis te hebben over statistiek, maar  ook om inzicht te hebben in modellen over de organisatorische en  individuele werking, alsook bewust te zijn van de wetgeving over het  gebruik van persoonlijke gegevens. Dit domein blijkt tegenwoordig echter  nog steeds vernieuwend of zelfs experimenteel.

Good practice: Het is mogelijk om deze  nieuwe vaardigheden te verwerven op de HR-afdeling. Een andere  mogelijkheid is een beroep doen op de uitgevers van psychometrische  tests die beschikken over enorme hoeveelheden evaluatiegegevens en een  sterke expertise inzake gegevensanalyse.

Naast het in staat zijn om gegevens bottom-up (HR-systemen  stroomlijnen) te verwerken en het beschikken over analysevaardigheden,  is ook een andere vaardigheid essentieel opdat het zou verder gaan dan  de analyse alleen: het begrijpen van de gegevens en deze delen.

HR-Analytics: Kunnen menselijke intelligentie en algoritmes bondgenoten worden?

Nieuws

[Klantervaring – Okami] Objectiveren, opsporen van potentieel, zorgen voor gelijkheid voor iedereen...

[Klantervaring – Okami] Objectiveren, opsporen van potentieel, zorgen voor gelijkheid voor iedereen...

[Klantervaring - SIEP] Evalueer gedragsdynamiek, om beter te kunnen adviseren en begeleiden

[Klantervaring - SIEP] Evalueer gedragsdynamiek, om beter te kunnen adviseren en begeleiden

[Infographic] De succesvolle Telewerker

[Infographic] De succesvolle Telewerker

Prestatiemanagement: Waarom erkenning geven zo belangrijk is

Prestatiemanagement: Waarom erkenning geven zo belangrijk is

Tijd om de werknemer echt te leren kennen

Tijd om de werknemer echt te leren kennen

…door meer kennis en vertrouwen

…door meer kennis en vertrouwen

Ingrijpende evoluties: Voor welke uitdagingen staat de manager van morgen?

Ingrijpende evoluties: Voor welke uitdagingen staat de manager van morgen?

Wat zeggen de gegevens over het profiel van verkoopsmedewerkers?

Wat zeggen de gegevens over het profiel van verkoopsmedewerkers?

HR-Analytics: Kunnen menselijke intelligentie en algoritmes bondgenoten worden?

HR-Analytics: Kunnen menselijke intelligentie en algoritmes bondgenoten worden?