Als expert inzake soft skills ontwikkelt PerformanSe beoordelingstests waarmee u de juiste kandidaat aanwerft en het carrièremanagement van uw human resources in handen neemt.

PerformanSe

Support

Editor-Consultant & specialist in soft skills assessment - Verbeter de prestaties van uw bedrijf dankzij de kennis van uw human resources!

PerformanSe - Evalueer Soft Skills

We hadden de eer om Guido Houben, CEO van ITZU Training, en Karine Plas , training advisor van Itzu Training te interviewen voor deze nieuwe aflevering van "Soft Skills Insights by PerformanSe".

Yentl Vandenbroucke ging in gesprek met Karine Plas over het belang van soft skills. Karine gaf ons een uitgebreide en gedetailleerde definitie van wat concreet Diversity, Equity en Inclusion inhoudt.

Wumba Mayifuila vroeg de inzichten van Guido Houben op vlak van o.a. leadership, autonomie, relaties, teamperformance, enz... Boeiende onthullingen ter inspiratie om jouw ondernemerschap in jouw functie aan te wakkeren.

Bekijk gerust de video en laat je inspireren door onze soft skills experts!

[🎬 Soft Skills Insight] Aflevering 2: Zonder contacten, geen contracten

60% van de ondervraagde werknemers is tevreden over hun loopbaanontwikkeling en 86% vindt dat ze de vaardigheden hebben om zich aan veranderingen aan te passen. Hun loopbaanplannen blijven echter relatief vaag: 38% zegt geen duidelijk loopbaanplan te hebben.

De loopbanen van vandaag zijn niet zoals die van gisteren: de verwachtingen en motivaties van werknemers op het werk veranderen, stakeholder aarzelen en contracten evolueren. Om de verwachtingen van de werknemers van vandaag beter te begrijpen, heeft PerformanSe - via Panelabs - 279 Europese werknemers tussen 22 en 55 jaar ondervraagd.

Ontdek de resultaten van het onderzoek in de onderstaande infographic. En als je meer informatie over dit onderwerp wilt, kun je ons e-book over loopbaanmanagement downloaden.

[Infographic] Werknemers en hun loopbaan: de grote besluiteloosheid?

Denk je dat motivatiefactoren verschillen naargelang functie, sector of leeftijd? Sommige wel, maar de meeste zijn gemeenschappelijk voor bijna iedereen. Het goede nieuws is dat je op deze pijlers kunt bouwen om loyaliteit en prestaties te verbeteren.

We hebben in zes jaar tijd 52.000 mensen onderzocht aan de hand van evaluatietests. De resultaten laten zien dat een van de belangrijkste motiverende factoren, ongeacht geslacht of functie, het begrip prestatie is. "Het gaat erom voldoening te vinden in het bereiken van doelen, het aangaan van uitdagingen en het concreet zien van de resultaten van je werk", legt de R&D-afdeling van PerformanSe uit.

Het is een concept dat veel verschillende realiteiten kan omvatten, maar het kan worden samengevat als "het verlangen om binnen iets gedefinieerds te werken, om een gevestigde structuur of duidelijke, precieze richtlijnen te hebben". Ja, zelfs voor creatieve profielen van wie vaak wordt gedacht dat ze op zoek zijn naar onafhankelijkheid in plaats van een duidelijk omlijnd kader! Het is aan managers om deadlines te definiëren en te weten hoe ze moeten jongleren tussen degenen die dagelijkse updates willen en degenen die bijvoorbeeld een wekelijks of maandelijks schema nodig hebben.

"Het lijkt misschien tegenstrijdig met betrekking tot de tweede motivator, maar het feit dat je structuur nodig hebt, betekent niet dat je niet een bepaalde mate van vrijheid wilt hebben en in je eigen tempo wilt werken. Het is een interessante mix van een verlangen naar organisatie en autonomie". En niet noodzakelijk gemakkelijk te beheren! Bedrijven kunnen flexibele werktijden invoeren, de mogelijkheid om hun uurrooster over de week te verdelen of zelfs telewerken om tegemoet te komen aan het verlangen van hun teams naar onafhankelijkheid zonder hen aan hun lot over te laten.

Blijven leren en vaardigheden blijven ontwikkelen tijdens je carrière is van vitaal belang voor iedereen, maar volgens het PerformanSe onderzoek nog meer voor senioren. "Onder 50-plussers is er een lichte verschuiving van doen naar leren. Ik speculeer, maar het is mogelijk dat na veel geproduceerd te hebben in het eerste deel van hun carrière, er een verlangen is om terug te keren naar het pad van ontdekken". We moeten ons dus richten op trainingsmogelijkheden voor deze doelgroepen.

Het kan vele vormen aannemen (van een eenvoudige cadeaubon tot een grote promotie), maar het blijft voor iedereen een prioriteit. Vaak wordt aangenomen dat de motivaties van mannen en vrouwen niet dezelfde zijn, maar de waarheid is dat "hoewel empathie of non-verbale of niet-financiële erkenning belangrijker kan zijn voor vrouwen, de basislogica en motivatie hetzelfde blijven". Het gaat erom gefeliciteerd en beloond te worden voor goed werk.

RTE is de beheerder van het Franse elektriciteitstransmissienetwerk. RTE is belast met een essentiële openbare dienstverleningstaak voor elke Franse burger en onderhoudt, ontwikkelt, onderhoudt en beheert het grootste netwerk van Europa wat betreft omvang (meer dan 106.000 km aan lijnen) en het bedrag van de investeringen. Haar rol is daarom van centraal belang voor de energietransitie. Het bedrijf heeft momenteel 9.500 mensen in dienst en werft elk jaar ongeveer 450 nieuwe medewerkers aan. Daarnaast ondergaan elk jaar gemiddeld 1.000 medewerkers interne functionele en/of geografische mobiliteit.

Magali Simounet, adjunct-directeur Talent en Carrièreontwikkeling bij de HR-afdeling van RTE, legt uit hoe RTE zich organiseert om haar werknemers op de lange termijn te ondersteunen in het licht van de ongekende transformatie-uitdagingen waar het bedrijf vandaag de dag voor staat...


Waarom is carrièremanagement zo belangrijk bij RTE?

Omdat de meeste werknemers van RTE hun hele carrière bij het bedrijf doorbrengen. Hier maken ze dus hun carrière! Ontslag is zeldzaam - ongeveer vijftig per jaar - dus we hebben een zeer laag personeelsverloop. Dit is een interessante manier om unieke, zeldzame en essentiële technische vaardigheden te behouden. Maar het betekent ook dat we oplossingen moeten vinden om ervoor te zorgen dat iedereen zich op de lange termijn binnen het bedrijf kan ontwikkelen en zijn potentieel kan waarmaken, terwijl we de vaardigheden die RTE nodig heeft voortdurend aanpassen naarmate het bedrijf groeit en verandert.


Hoe zien deze kwesties er vandaag de dag voor jou uit?

Voor RTE zijn de uitdagingen van de transformatie aanzienlijk: decarbonisatie van de Franse industrie, massale elektrificatie van het gebruik, noodzakelijke vernieuwing van het netwerk, ontwikkeling en integratie van digitale technologieën... we maken een grote industriële transformatie door. Aan de ene kant hebben we een omgeving die zeer snel verandert en aan de andere kant een bevolking die over het algemeen zeer stabiel is en toegewijd aan de lange termijn. De vraag hoe we ons van de ene naar de andere kunnen aanpassen is daarom cruciaal voor ons en kan niet alleen gebaseerd zijn op personeelsverloop en vernieuwing.


Dus de kwestie van loopbaanmanagement bij RTE is een centrale kwestie die actie op lange termijn vereist?

Ja, absoluut, het is essentieel om onze processen en onze organisatie te structureren rond de ontwikkeling van loopbaantrajecten op lange termijn, als aanvulling op - en zelfs als uitdaging voor - de verwachtingen van managers die van nature gericht zijn op prestaties op korte termijn. Dit betekent het aanmoedigen en ontwikkelen van loopbaantrajecten met meerdere carrières en zelfs zekere externe loopbaantrajecten, zoals verlof om een bedrijf op te zetten. Het doel is om echte zuurstof in loopbaantrajecten en in teams aan te moedigen, maar ook om betrokkenheid en motivatie gedurende de hele loopbaan te versterken. We willen ook "sociale mobiliteit" aanmoedigen, door opleidingen te financieren die leiden tot kwalificaties voor werknemers die bij het bedrijf zijn gekomen met een Bac of Bac+2 en die bijvoorbeeld ingenieur kunnen worden. Meer in het algemeen moet prioriteit worden gegeven aan de voortdurende verwerving van nieuwe vaardigheden, zowel technische als gedragsvaardigheden.


Hoe wordt interne mobiliteit georganiseerd?

Al onze vacatures worden gepubliceerd, interne sollicitanten krijgen voorrang en onze mobiliteitsorganen maken collegiale besluitvorming mogelijk, zodat we gezamenlijk belangrijke veranderingen voor medewerkers kunnen doorvoeren, met de bijbehorende risico's. Bovendien is een overstap naar een leidinggevende functie niet de enige mogelijkheid om promotie te maken, en dat zou het ook niet moeten zijn. Daarom ontwikkelen we "project management" en "expertise" stromen. Verschillende carrièrepaden moeten dus mogelijk zijn, afhankelijk van profielen en vaardigheden.


En hoe zorg je ervoor dat werknemers willen verhuizen?

We weten dat het essentieel is om positief bewijs te leveren, om succesvolle carrièremoves te laten zien: we verzamelen getuigenissen, we maken video's, we organiseren werkervaringsprogramma's om werknemers een reëel inzicht te geven in de banen die hen zouden kunnen interesseren. We kunnen ook rekenen op persoonlijke HR-ondersteuning. We hebben 16 interne loopbaanadviseurs die zich toeleggen op het begeleiden en ondersteunen van werknemers en die gebruik maken van PerformanSe tools - zoals Echo en 360° feedback - om elke werknemer te helpen zichzelf beter te leren kennen en het meest geschikte carrièrepad uit te stippelen. We zijn ervan overtuigd dat werknemers hun soft skills in andere beroepen kunnen gebruiken (waar ze zelf misschien niet aan gedacht hebben)... als ze die van tevoren goed hebben geïdentificeerd! Zelfkennis maakt het gemakkelijker om te evolueren en je aan te passen.

[Interview Klant - RTE] Carrièrepaden ontwikkelen voor de lange termijn

Het is zover, de dag is eindelijk aangebroken! Je hebt alle klassieke stadia doorlopen, het versturen van je CV, het telefoongesprek, de gedrags- of zelfs cognitieve vragenlijst en nu rest alleen nog het persoonlijke gesprek met de HR-manager. Eindelijk, al wat nog rest is...

Het is gemakkelijk gezegd, maar voor de meesten van ons is het een zeer complexe oefening. Voor een sollicitatiegesprek stellen we onszelf heel wat vragen: hoe ga ik mezelf presenteren? Welke vaardigheden moet ik in de verf zetten zonder arrogant over te komen? Ga ik over al mijn ervaringen en successen praten? Hoe verklaar ik mijn gebrek aan ervaring in de sector? enz. ....

Maak je geen zorgen, we maken dit allemaal mee. En om je voor te bereiden op dit cruciale aanwervingsmoment, deelt onze consultant en expert op het gebied van het beoordelen van interpersoonlijke vaardigheden, Giovanni Jasemin, 4 tips...

[Video] Hoe slaag je in sollicitatiegesprekken?

De wereld verandert… En snel. Technologische ontwikkelingen excelleren, onverwachte omstandigheden zijn dagelijkse kost geworden. En dat zien we ook op vlak van competenties. Waar men vroeger met aangeleerde kennis en vaardigheden heel wat jaren verder kon, zijn die aangeleerde skills vandaag de dag al snel weer achterhaald. We zien dan ook een belangrijke evolutie richting soft skills: dé competentie van de toekomst, die zal bepalen hoe agile, hoe stressbestendig, hoe innovatief iemand is. En ook HR-praktijken evolueren op dit elan mee… Rekruteringen en talent development van vandaag ziet er helemaal anders uit dan enkele jaren geleden. Soft skills worden een focus voor iedereen die met talent bezig is. 

Maar vatten we ook allemaal werkelijk waar het om gaat, en wat die soft skills juist zo krachtig maakt?

Met deze videoreeks brengen we het begrip ‘soft skill’ dichter bij de mens. We laten boeiende mensen aan het woord, experts in hun vakgebied. We laten jullie een kant zien van hen die niet alledaags is maar die hun “persona” wel definieert tot de persoon die ze zijn geworden. We nemen jullie mee in hun parcours, en bieden inzicht in hoe soft skills voor hen het verschil hebben gemaakt. 


Aflevering 1: De soft skills van een CEO – Louis Vanhove (Bizbike)

"Wat heeft van jou de man of vrouw gemaakt die je vandaag bent?" 🤔
Dit is de eerste vraag die we hebben gesteld aan Louis Vanhove, CEO van Bizbike Belgium. Zijn drang naar erkenning en verwezenlijking bracht hem in een richting waarvan hij nooit zou gedroomd hebben. "THE ETERNAL URGE TO LEVEL UP" is dan ook zijn quote om door het leven te gaan: “Opgeven is geen optie”.

En wat heeft dit alles dan met soft skills te maken? 

Bekijk de video, en laat je inspireren… Met deze bijdrage wensen we HR- en andere professionals mee te nemen in de wondere wereld van de soft skills, en inzicht te geven in hoe deze speciale vaardigheden kunnen zorgen voor prachtige verwezenlijkingen, zowel professioneel als privé.

Enjoy & be inspired #softskillsforgood 👇

[🎬 Soft Skills Insight] Aflevering 1: De soft skills van een CEO

Het tijdens de pandemie opgelegde werk op afstand, en de crisis zelf, hebben waarschijnlijk de manier veranderd waarop mensen werk zien, wat zij van hun werkgever verwachten, en bijgevolg hun gewenste psychologische contract met het bedrijf. Tegenwoordig veranderen mentale voorstellingen van werk door werkervaring, maar ook door opvallende externe factoren, zoals een wereldwijde pandemie. Daarom besloot ons R&D-team een verkennende studie te starten over het begrip "psychologisch contract" met meer dan 12.000 gegevens die we verzamelden, gekoppeld aan interviews.


Wat is het gewenste psychologische contract?  

Eenvoudig gezegd zijn er tegenwoordig twee soorten contracten die ons met onze werkgever verbinden: de arbeidsovereenkomst (materieel element) en het psychologisch contract (immaterieel element). Dit laatste wordt bepaald door de voorstelling die de werknemer heeft van zijn verplichtingen tegenover de werkgever. Hoe projecteer ik mijzelf? Welke plaats geef ik aan het vertrouwen dat ik in de loop der tijd heb opgebouwd? Hoe zie ik mijn carrière? Ben ik het eens met de waarde en de cultuur van mijn bedrijf? Dit zijn allemaal vragen waarmee het psychologisch contract samenhangt.


Psychologisch contract: Hoe wordt het gemeten? 

Uitgaande van het beginsel dat het psychologisch contract alle mentale voorstellingen van een individu bevat (betreffende zijn of haar verhouding tot het werk) en bijgevolg alle contractuele bepalingen die niet in een arbeidsovereenkomst kunnen worden opgesomd, is het zeer moeilijk om er een universele meting van te maken.  Om een meting van het psychologisch contract uit te voeren, hebben wij een specifieke meethoek gekozen. 

Waarom wordt het het gewenste psychologische contract genoemd? 

Wij meten namelijk de voorkeuren en verwachtingen van werknemers ten aanzien van hun werkrelatie. Met deze meting kunnen HR-professionals het contract gebruiken in aanwervingssituaties, maar ook bij oriëntatie en ontwikkeling.  

Het psychologisch contract, een sleutelfactor voor het behouden van talent

Als we aan aanwerving denken, denken we onmiddellijk aan gesprekken: gesprekken met of zonder cv, aan de telefoon, per video of face-to-face, met of zonder ondersteunende test, gestructureerd volgens vaardigheden of op een meer informele manier, door een professionele recruiter, HR-teams, de manager, zijn of haar n+1 of collega's, maar altijd in een patroon van ontmoetingen / vragen / antwoorden / oefeningen... Alsof de vraag naar de meest nauwkeurige beoordeling altijd daar en alleen daar moet worden opgelost. En toch begint aanwerving altijd ruim voor en eindigt ruim na...

Een paar geheugensteuntjes om ervoor te zorgen dat niets over het hoofd wordt gezien en dat alle dimensies van de ervaring worden geoptimaliseerd.


Voor het interview: definieer de behoefte... en deel die!

De aanloopfase is altijd cruciaal, omdat deze twee grote risico's inhoudt:

De te vervullen functie en het bijbehorende profiel zijn niet op een eerlijke, passende en nauwkeurige manier gedefinieerd.      Het risico bestaat dat men een eindeloze zoektocht begint, dat men probeert reeds bekende profielen te klonen, of dat men zijn toevlucht neemt tot stereotypen.

onvoldoende verdeling tussen de betrokken actoren:      het risico bestaat dat de door de ene geselecteerde profielen door de      andere worden verworpen en dat de spanning zich over het hele proces      verspreidt.

Terwijl de eerste fout over het algemeen bekend is, is de tweede soms meer verborgen. Ook al bestaat het vaak uit een opeenvolging van individuele uitwisselingen, aanwerving blijft een teaminspanning. Het is dus van essentieel belang de tijd te nemen om de standpunten op elkaar af te stemmen - tussen recruiters en managers, n+1 en n+2; en dus om, ondanks de druk van de urgentie die maar al te vaak de boventoon voert, de opdrachten, activiteiten, vaardigheden en soft skills die verwacht worden in detail te bespreken. Geen fout maken betekent ook ervoor zorgen dat iedereen in het bedrijf dezelfde visie heeft op wie we zoeken en waarom.

Wist u dat 13% van de contracten wordt verbroken voor het einde van de proefperiode en dat 36% van de vaste contracten in het eerste jaar wordt verbroken! 😱

Het is niet ongewoon dat een aanwervingsfout niet zonder financiële en menselijke gevolgen blijft voor het bedrijf.

Helaas bestaat er niet zoiets als een nul-risico bij aanwerving.

Daarvoor spelen te veel parameters een rol, maar we kunnen wel de risico's beperken, de processen beveiligen, het succes bevorderen... en de resultaten optimaliseren!

Onze experts delen met u, door middel van deze infographic, "7 essentiële tips voor een succesvolle werving" 👇

[Infographic] 7 essentiële tips voor een succesvolle aanwerving!

Technologie laat zich niet uit het veld slaan bij het aangaan van de belangrijkste uitdagingen voor een succesvolle aanwerving. In 20 jaar tijd heeft zij het landschap van de aanwervingsmethodes en -gebruiken al aanzienlijk veranderd. Met de geleidelijke komst van ATS - Application Tracking Systems - heeft de digitalisering van HR-processen een nieuw niveau bereikt...

Cédric Robin, recruitment specialist en ATS promotor, Partner & VP Sales bij Beetween legt in detail uit waar we het vandaag over hebben.

In de afgelopen 20 jaar heeft de evolutie van de technologie het rekruteringslandschap aanzienlijk veranderd...

Natuurlijk! Twintig jaar geleden zorgde het wijdverbreide gebruik van mobiele telefoons en internet al voor een ander soort relatie met kandidaten, die overal en altijd bereikbaar waren. De latere opkomst van sociale netwerken (LinkedIn) maakte het mogelijk te profiteren van de eerste online kandidaten databases, die gemakkelijk te bereiken waren, op basis van informatie die in real time werd bijgewerkt. De daaropvolgende uitbouw van de telefonische screenings en het gebruik van videotools, versterkt door COVID, hebben de aanpak en de gesprekken verder vereenvoudigd. En nu maakt het gebruik van intelligente wervingsplatforms, voornamelijk ATS, het mogelijk om nog verder te gaan...

Wat betekent de opkomst van ATS’en vandaag de dag?

Het ATS stelt kandidaten in staat om sollicitaties te delen op gemeenschappelijke platforms, maar ook om het beheer ervan te automatiseren en het selectieproces te verfijnen. Het beantwoordt aan een behoefte aan digitalisering en Artificiële Intelligentie met duidelijke gevolgen op het gebied van sourcing, maar ook op het gebied van efficiëntie van wervingsprocessen in het algemeen, met het oog op vereenvoudiging en tijdsbesparing.


Welk belang kan een kandidaat hebben bij de ontwikkeling van ATS?

Voor de kandidaat is het heel eenvoudig: het ATS optimaliseert de "sollicitatie-experience". De tool maakt het mogelijk om met één klik te reageren en biedt in bepaalde contexten de mogelijkheid om kandidaturen te laten circuleren binnen netwerken van hetzelfde bedrijf, of zelfs binnen professionele of territoriale clusters in de publieke sector, waardoor nieuwe contacten mogelijk worden. Terwijl kandidaten in het verleden verplicht waren zich telkens op een specifieke manier aan te melden, kunnen zij nu gewoon hun voornemen om te veranderen kenbaar maken en zien wat er gebeurt. Dit helpt natuurlijk om hen zichtbaarheid en gerichte keuzes te geven, a fortiori in knelpuntcontexten...

En wat zijn de belangrijkste voordelen voor de recruiter?

Voor de recruiter moet de tool in de eerste plaats een grotere efficiëntie mogelijk maken, zodat hij/zij grote hoeveelheden cv's sneller en gemakkelijker kan verwerken, op een objectievere manier, met het voordeel van duidelijke controle- en rapportagegegevens. Tegelijkertijd biedt het een alternatief, nauwkeurig en krachtig sourcingkanaal voor kandidaten. Dit geldt des te meer in specifieke sectoren of werkgebieden, maar ook bij grote volumes.

Wanneer technologie wordt ingezet bij rekruteringen...

Door de ontwikkeling van hybride managementmodellen evolueert de functie van manager steeds meer richting management op afstand van grotendeels virtueel geworden teams. Teams komen minder vaak bijeen, ze zijn steeds minder vaak samen op dezelfde plaats, en ze communiceren geregeld via video of e-mail... zelfs als ze op dezelfde locatie zijn! De tijd dat een team werd gedefinieerd door een eenheid van tijd en plaats, in permanente fysieke nabijheid, lijkt dus grotendeels voorbij. Het is dan ook legitiem om zich af te vragen hoe deze nieuwe manieren van werken het best kunnen worden benut in termen van prestaties...

Daartoe hebben wij Arnaud Trenvouez, R&D Program Manager bij PerformanSe, 5 vragen gesteld.


Een oude vraag... in een nieuwe werkelijkheid!

Management op afstand is geen product van COVID 19. De beweging richting grootschalig gedeeltelijk telewerken was al veel eerder begonnen, vooral in grote organisaties, en er zijn goed gedocumenteerde artikelen over dit onderwerp online beschikbaar sinds ten minste 2005.

De vraag is - in werkelijkheid - waarschijnlijk zo oud als dat het management an sich bestaat! Of het nu ging om de legers van Julius Caesar, de bisschoppen in de provincies of het beheer van de koloniale rijken in een tijd waarin alleen het schip de continenten met elkaar verbond, de grote internationale organisaties hebben altijd behoefte gehad aan management van op afstand en zijn in staat geweest dit te organiseren. Maar tot nu toe was het beperkt, algemeen gekozen, voorbehouden aan de meest mobiele en gemotiveerde teams. Nu is het bijna universeel geworden en is het zeer snel geïmplementeerd, zelfs voor de meest eenvoudige functies en de minst gemotiveerde teams...

Hoewel we het allemaal vaak meemaken, zijn sollicitatiegesprekken vaak ongemakkelijk en zelfs stressvol. Wij accepteren dat wij van alle kanten worden uitgedaagd en onderzocht om de baan te krijgen die wij willen.

Recruiters maken tegenwoordig steeds vaker gebruik van psychometrische tests. Het doel? Om te slagen in hun aanwerving  en ervoor te zorgen dat de geselecteerde kandidaat de juiste match is. Op basis van algoritmen helpen deze tests de persoonlijkheid, de motivatie, het gedrag en het cognitieve potentieel van de beoordeelde persoon te onthullen.

Het beoordelen van soft skills van een kandidaat is een grote uitdaging in een professionele wereld waar de aard van een baan en de opdrachten ervan voortdurend veranderen. En op de lange termijn zijn ze misschien wel belangrijker dan technische vaardigheden!

Tijdens het wervingsproces worden de resultaten van deze tests voorgelegd aan de recruiter als nieuwe basis voor een gesprek. Het is de combinatie van de twee benaderingen, rekruteringstests en gestructureerd interview, die de recruiter in staat zal stellen gemakkelijker het beste talent te vinden en een kwalitatieve aanwerving te garanderen.

Wij hebben 4 nuttige tips voor kandidaten geselecteerd om optimaal te profiteren van deze cruciale fase en van elk aanwervingsproces in het algemeen!Door ze toe te passen, laat u zich niet destabiliseren door het interview.

4 tips voor een succesvol gesprek na een soft skills assessment

Als er bij PerformanSe één thema is dat ons fascineert, dan is het wel dat van de soft skills, de emotionele en gedragsvaardigheden die vaak worden afgezet tegen de hard skills, die meer technisch van aard zijn.

Wij houden zoveel van hen dat onze gloednieuwe podcast "Soft skill, wie ben jij" aan hen is opgedragen (Voorlopig in het Frans, een vertaling volgt binnenkort). De eerste aflevering onderzoekt creativiteit, een vaardigheid die, eenmaal volwassen, zeker niet alleen voor kunstenaars is weggelegd. Inderdaad, stereotypen daargelaten, je hoeft je haar niet blauw geverfd te hebben om creatief te zijn!

Hier volgt een overzicht van wat u moet weten over deze fantastische zachte vaardigheid, en wat advies over hoe u deze beter kunt ontwikkelen en uw prestaties en voldoening op het werk kunt verbeteren.

Creativiteit heeft verschillende betekenissen. Het kan worden opgevat als :

het vermogen van een individu om te creëren, d.w.z. zich iets nieuws voor te stellen en te realiseren  

en als het vermogen om een nieuwe, originele oplossing voor een bepaald probleem te ontdekken

Eén definitie van creativiteit wordt echter door de meeste onderzoekers op dit gebied aanvaard: die van de Amerikaanse psycholoog Robert Sternberg. Creativiteit wordt gezien als het vermogen om iets te produceren dat zowel nieuw is als aangepast aan de context waarin het wordt geproduceerd.

Creativiteit is hier het proces waarbij de verbeelding wordt omgezet in realiteit, met inbegrip van tijden van voorbereiding, incubatie, verlichting en verificatie. Zo verstaan wij het begrip creativiteit toegepast op het werk: het vinden van een origineel en vernieuwend idee met inachtneming van de budgettaire en tijdsbeperkingen en de middelen die aan het betreffende project kunnen worden toegewezen.

zijn divergent denken: brainstormen om zoveel mogelijk innovatieve ideeën te vinden

uw convergent denken uit: u voegt ideeën samen tot een origineel idee dat voldoet aan de gestelde eisen

Hoe ontwikkelt u creativiteit op het werk?

Catherine Hurard, HRM Expert, richtte Okami op in 2020, na tien jaar ervaring binnen HR. Sinds haar oprichting heeft Okami, een bedrijf dat gespecialiseerd is in de zeer gespecialiseerde en veeleisende beroepen binnen de industrie en IT, gebruik gemaakt van een groot aantal PerformanSe psychometrische tests ter ondersteuning van al haar HR-processen. Catherine is daarom bijzonder goed geplaatst om met ons te praten over de waarde van tests bij rekruteringen of assessment centers...


Wat heeft u geïnspireerd tot het opzetten van uw eigen selectiekantoor?

In mijn professionele loopbaan heb ik gemerkt dat te veel selectiekantoren worden gedreven door een puur commerciële aanpak. De kandidaat wordt te vaak beschouwd als een hulpmiddel. Maar in een context van groei waar competente profielen zeldzaam zijn geworden, en niet meer hoeven te solliciteren, leek het me essentieel om zowel de kandidaten als de klanten in het middelpunt van het proces te plaatsen...


Bij Okami gebruik je een groot aantal PerformanSe instrumenten. Je bent dus een echte specialist in het gebruik van psychometrische testen...

Voor mij kan het begrip en de fijne evaluatie van de kandidaat niet beperkt blijven tot wat in één enkel gesprek gebeurt, ook al is dat zorgvuldig gestructureerd. Het lijkt vandaag de dag niet verstandig om de bijdrage van psychometrische instrumenten in een uitbesteed wervingsproces achterwege te laten.


Wat bracht u ertoe om op deze manier voor PerformanSe-tools te kiezen?

Tien jaar geleden, was de eerste test die ik deed de PerformanSe Perf Echo test. Sinds toen heb ik er nog vele andere gedaan, maar ik heb nooit hetzelfde niveau van comfort en transparantie gevonden. Toen ik een keuze moest maken voor Okami, waren deze instrumenten de natuurlijke keuze!

Ik waardeer de ethische aanpak van PerformanSe tests. Elke test geeft immers aanleiding tot een rechtstreeks verslag voor de kandidaat, en parallel daarmee tot een analyseverslag voor ons. De kandidaat beschikt over eenvoudige en leesbare informatie en wij over een diepgaand instrument dat onze deskundigheid en toegevoegde waarde als recruiter versterkt.

De relatie met PerformanSe is altijd zeer goed geweest, de uitwisselingen zijn zeer rijk en het personeel van PerformanSe heeft veel aandacht voor onze behoeften.  Voor de cognitieve beoordelingstest van Mindkeys konden wij onze waarnemingen en opmerkingen doorgeven, waarna de rapporten dienovereenkomstig werden aangepast. Ik waardeerde het echt dat ik werd gehoord, ik denk niet dat een ander testbedrijf zo bereidwillig en met zo'n open geest zou zijn geweest.

[Klantervaring – Okami] Objectiveren, opsporen van potentieel, zorgen voor gelijkheid voor iedereen...

De SIEP (Service d'Information sur les Etudes et les Professions) is een in Franstalig België gevestigde vereniging zonder winstoogmerk. In haar 8 centra, verspreid over het hele land, informeert, adviseert en begeleidt zij tienduizenden jongeren en volwassenen per jaar.

Ariane Gallez, sinds 1994 begeleidster in onderwijs en beroepsopleiding in het centrum in Namen, vertelt ons over haar werk en hoe zij Echo - een oplossing voor gedragsevaluatie - gebruikt in haar begeleidingswerk.


Wat zijn de belangrijkste taken van het SIEP?

Al bijna 50 jaar is het SIEP opgebouwd rond twee complementaire missies: informatie en begeleiding. Tegenwoordig wordt informatie verstrekt door middel van voorlichtingsbijeenkomsten in onze centra (persoonlijk, telefonisch en per e-mail), een website, publicaties, loopbaanboeken, en ook een jaarlijkse beurs, om iedereen een breed scala aan informatie over alle mogelijke studies en beroepen te bieden. De begeleiding vindt plaats in persoonlijke ontmoetingen. Het hele jaar door verwelkomen wij zowel jongeren die begeleiding zoeken op school (in het secundair of hoger onderwijs) als volwassenen die op zoek zijn naar een verandering in hun loopbaan, vaak na een moeilijke periode zoals bijvoorbeeld een burn-out.


Hoe gaat u verder met de oriënterende gesprekken?

Met jongeren streven we ernaar inzicht te verschaffen in één - zeer uitgebreide en intensieve - bijeenkomst van ongeveer twee uur. Met volwassenen spreken wij echter af ten minste twee gesprekken te doen, zodat er tijd is voor onderzoek en uitwerking. In alle gevallen is de moeilijkheid van onze aanpak dat wij weinig tijd hebben om een individu - op een belangrijk moment in zijn of haar leven - te helpen zijn of haar dynamiek en beweegredenen beter te begrijpen, en mogelijke keuzes te onderzoeken. Tijdens het interview stellen wij uiteraard veel vragen, gebruiken wij instrumenten zoals interesse-inventarissen, en maken wij gebruik van Echo om het proces te verdiepen en te objectiveren. 

[Klantervaring - SIEP] Evalueer gedragsdynamiek, om beter te kunnen adviseren en begeleiden

86% van de werknemers wil na de crisis blijven telewerken.

Vandaag de dag is telewerken de norm geworden, organisaties en medewerkers hebben zich moeten aanpassen aan deze nieuwe manier van werken.

Welke vaardigheden moet u in deze specifieke context hebben om performant te zijn? Is de complementariteit tussen soft skills en hard skills essentieel? Hoe kun je je medewerkers ondersteunen?

Ontdek met deze infographic, geproduceerd door PerformanSe en ISOGRAD, de belangrijkste vaardigheden om een ​​succesvolle telewerker te zijn 👇

Prestaties verbeteren is het doel van elke organisatie. De context waarin dat vandaag moet gebeuren, is zeer collaboratief. Om samen effectiever te zijn, zullen met andere woorden ook de interacties tussen teamleden moeten verbeteren. Volgens Dominique Duquesnoy van PerformanSe lukt dat het best door op een eerlijke en gepersonaliseerde manier erkenning aan elkaar te geven, elke keer wanneer dat mogelijk is.

Erkenning geven is meer dan een beloning van bovenaf, het is een interactie tussen twee partijen. In ‘erkennen’ en ‘herkennen’ vinden we eerst en vooral het woord ‘kennen’. We moeten de ander kennen voor we hem/haar kunnen erkennen. En we moeten ook onszelf kennen. Als we onszelf niet kennen, kunnen we de ander evenmin kennen. ‘Er’ en ‘her’ (in ‘erkennen’ en ‘herkennen’) verwijst naar ‘opnieuw’, wat duidt op een relatie, een wederkerigheid. Omdat ik de ander de erkenning moet geven die hij nodig heeft, moet ik belangstelling voor hem/haar hebben en zijn/haar motivaties begrijpen. Maar ik moet ook mezelf de kans geven een welwillende relatie aan te bieden, hier en nu.

Veel werknemers klagen vandaag over een gebrek aan erkenning. Traditionele managementmodellen trekken dan ook vaak de kaart van controle en dus kritiek. De leider is iemand die weet, beoordeelt, corrigeert en opnieuw kadert. (H)erkennen daarentegen is wijzen op wat werkt en niet uitsluitend op wat niet werkt. We moeten evolueren van een controlerende en kritische modus naar een participatieve en waarderende modus.

Leidinggevenden moeten het positieve mechanisme van interacties leren begrijpen, zijnde de eigen behoefte aan erkenning en het vermogen om tekenen van erkenning naar anderen te sturen. Managers moeten aanvoelen welke acties het verdienen om opgemerkt te worden (positief of kritisch). Dat zal de efficiëntie, motivatie en het welzijn van iedereen op het werk ten goede komen. Erkenning geven zouden we moeten zien als een vorm van prestatiemanagement. Het legt de regels van de vertrouwensrelatie (vertrouwen in zichzelf, de ander en de toekomst)

De instrumenten die organisaties gebruiken om werknemers, individueel en collectief, te begrijpen, maken het eveneens mogelijk om de (h)erkenningsbehoeften van de medewerker, zijn/haar vermogen om de ander te (h)erkennen en zijn/haar motivatiebronnen te identificeren. Als een manager ervan gebruik maakt, dan verhoogt dat zijn/haar begrip van wat er op het spel staat in relatie tot anderen, wat op zijn beurt de efficiëntie van het team verhoogt en collectieve prestaties verbetert.

Prestatiemanagement: Waarom erkenning geven zo belangrijk is

Werkgevers houden te weinig rekening met het potentieel en de ambitie van werknemers, schrijft Dominique Duquesnoy, directeur-generaal van PerformanSe. “Als we meer inspanningen leveren om werknemers echt te leren kennen, dan zal dit tot langere en effectievere samenwerking leiden.” Tijd voor een andere kijk op interne mobiliteit.

Loyauteit in ruil voor jobzekerheid. Lange tijd was dat de manier waarop onze arbeidsmarkt werkte. Het gevolg was dat werknemers niet al te veel over hun carrière nadachten. Het traject, waarvan de voortgang op eenvoudige regels steunde, lag immers zo goed als op voorhand vast. Die stabiliteit kennen we vandaag niet meer. De meeste werkgevers hebben het tegenwoordig over werkin plaats van jobzekerheid. De overtuiging is dat prestaties en engagement de noodzakelijke voorwaarden zijn om op lange termijn inzetbaar te blijven, in dezelfde of een andere organisatie.

Opvallend, wanneer het over interne mobiliteit gaat, dan blijken organisaties ook in dit ‘nieuwe’ model nog sterk vanuit afgelijnde competenties te vertrekken. Rekruteerders beoordelen interne kandidaten op basis van operationele vaardigheden. Welke competenties zijn nodig om de vooropgestelde prestaties te garanderen? Ze kijken naar wat er is, niet naar de evolutie en het potentieel, en dat is uiteindelijk negatief voor de ganse organisatie. Interne kandidaten geraken ontmoedigd omdat wervingsprocessen veeleisend en gesloten zijn. Hun verlangen naar evolutie en hun streven naar duurzame inzetbaarheid blijven zo onbeantwoord.

In die context zijn werkgevers geneigd de ideale kandidaat – die wel over de vereiste vaardigheden beschikt – buiten de organisatie te zoeken. Die keuze is duurder en vaak ook minder efficiënt. Het duurt immers wel even voor een kandidaat zijn weg in de nieuwe organisatie gevonden heeft. Werknemers zelf geraken ervan overtuigd dat als het over hun carrière gaat, ze alleen zichzelf kunnen vertrouwen. Sommigen banen zichzelf een weg in de organisatie, an verliezen de moed of verkiezen andere oorden op te zoeken. Uiteindelijk is niemand tevreden. Ieder maakt zijn eigen keuzes, in een sfeer van wantrouwen en zonder enige kennis van andermans belangen.

Mijn voorstel is om deze logica achter ons te laten en te evolueren naar een model dat op gedeelde kennis steunt. Wanneer een werkgever de tijd neemt om zijn werknemers beter te leren kennen – op een meer open, bredere en levendigere manier – dan zal hij/zij hun potentieel en echte verlangens kunnen identificeren. Als de werknemer van zijn kant erin slaagt om de inzet van het bedrijf, de behoeften en de belangrijkste taken van morgen te doorgronden, dan zal hij/zij zijn eigen interne mogelijkheden beter kunnen inschatten. Werkgever en werknemer zullen zo gedurende een langere periode flexibeler en effectiever kunnen samenwerken.

Wederzijdse kennis creëert vertrouwen en vertrouwen vergemakkelijkt de samenwerking. Het leidt bovendien tot meer coherente beslissingen over interne mobiliteit, zowel door de werkgever als door de werknemer. Laten we voortaan dus kiezen voor een model van vertrouwen en kennis, zodat er ruimte komt voor een reëel gedeeld belang en een beter begrip van de wederzijdse belangen.

Tijd om de werknemer echt te leren kennen

Het individu is steeds autonomer en draagt meer verantwoordelijkheid. Daardoor veranderen hiërarchische structuren. De digitalisering en het afstandswerken versterken de nieuwe manieren van werken nog, zij nodigen ons uit om een nieuwe invulling te geven aan wat wij onder ‘samenwerken’ verstaan. Hoe pakt u het aan?

Individuele autonomie geeft een zekere vrijheid om te experimenteren, maar opdat die legitiem zou zijn ten aanzien van nieuwe situaties, mag die niet worden verward met onafhankelijkheid (of zelfs isolement), zonder ondersteuning of sturing werken. Het resultaat van het uitvoeren van een taak is niet meer het enige criterium dat bepaalt of een onderneming succes kent. Organisaties tonen steeds meer interesse voor de prestatie als een manier om tot een resultaat te komen. Het is dus de prestatie als proces die centraal staat en niet meer de activiteit van personen. Hierdoor kunnen organisaties zich aanpassen aan onzekere contexten. Ze kunnen nieuwe ideeën verzinnen om met problematische situaties om te gaan en op een andere manier aan de behoeften van de klanten voldoen. Als personen steunen op de processen van collectieve kennis, komen ze tot een verbintenis, wint de onderneming efficiëntie en stijgt de arbeidsvreugde. Dit vraagt soepele relaties tussen de personen: iedereen luistert naar elkaar en levert inspanningen voor elkaar.

Ook al geven we vanuit deze dynamiek een nieuwe invulling aan de prestatie, toch mogen we niet de doelstellingen en de bijbehorende resultaten vergeten. Er moet soepelheid aan de dag worden gelegd. Prestaties moeten worden aangestuurd, naar een doelstelling gericht, als een collectief proces dat permanente aanpassingen vraagt. De doelstellingen moeten worden bereikt door te steunen op relaties gebaseerd op consensus, op coconstructie en coördinatieregels waarmee iedereen zich kan richten op het gemeenschappelijke doel. Hiervoor moeten de ‘natuurlijke’ processen binnen de teams geïdentificeerd en geanalyseerd worden inzake arbeidsorganisatie, delen van kennis of besluitvorming.

Het team en zijn manager moeten zorg dragen voor de leden. Dit kan door een vertrouwensrelatie op te bouwen, ‘trial and error’ en ieders verdiensten te gebruiken om de confrontatie aan te gaan met nieuwe en riskante situaties. De prestatie moet cognitief zijn. De onderneming moet zeker zijn dat iedereen begrijpt wat er op het spel staat door in elke situatie collectieve verantwoordelijkheid te ontwikkelen en posities te stabiliseren of te ontwikkelen.

De fundamentele uitdaging van de manager bestaat erin de diversiteit van de standpunten in de groep te integreren om zo een gedeelde visie uit te werken en samen verder te gaan. De kennis van de werking van het team zal de negatieve effecten van divergenties nuanceren en als basis dienen voor het vertrouwen in de toekomst. Daarnaast moet presteren ook adaptief zijn. Blijf nadenken en originaliteit aanmoedigen in plaats van conformisme. Zo kunt u de alternatieven bepalen die het best aangepast zijn aan de situaties. Originaliteit moedigt een kritische geest aan om nieuwe ideeën te laten opborrelen en ‘out of the box’ te denken, om samen beter te presteren in moeilijke situaties. Het creëert de voorwaarden voor het vertrouwen om de confrontatie aan te gaan met evenementen en complexiteit. Dankzij deze basis vindt het team zijn geprivilegieerde en unieke moment waarop de positieve interactie zich afspeelt, waarop banden, solidariteit, delen, zekerheid tegenover het onverwachte ontstaan. Omdat de mens een sociaal wezen is, zijn de ervaring van het relationele moment en de blik van de ander belangrijk voor de opbouw van het vertrouwen. Hoe samen beter zijn, samen beter doen en samen verder gaan? Dat zijn de vragen die het hele team zich regelmatig moet stellen. We moeten zorgen voor onszelf en voor ons team. Zo kunnen wij er samen voor zorgen dat de toekomst er één is die we echt willen.

De digitale revolutie heeft de plaats van het management en de rol van de manager in organisaties flink veranderd. Welke zijn de belangrijkste evoluties? Welke gevolgen hebben ze voor managers die alle neuzen in dezelfde richting moeten krijgen?

In een verticale organisatie ontleende de manager zijn legitimiteit aan zijn functie en aan de beheersing van zijn specialisme. De nieuwe context brengt daar verandering in. Om geloofwaardig te zijn, moet de manager vandaag niet langer degene zijn die de informatie in handen heeft. Integendeel, hij moet zich openstellen, de besluitvorming delen, verantwoordelijkheid geven en in staat zijn om het collectieve inzicht aan te spreken. Dit impliceert dat hij nieuwe competenties moet verwerven en lessen trekken uit ervaringen.

Twee tegenstrijdige dimensies doorkruisten altijd al de managementtheorieën: een autoritaire, hiërarchische en georganiseerde dimensie versus een soepelere, menselijkere dimensie rond waarden zoals luisterbereidheid, begrip en gelijkwaardigheid. De eerste dimensie leidde tot het verticale management, maar ook tot de theorieën over de rationalisering van de arbeidsorganisatie. De tweede dimensie is evenmin het resultaat van hedendaagse bespiegelingen. Als we inzoomen op de werken van Thibault Le Texier, zien we dat het ‘management’-gedachtegoed in de 18de eeuw in Engeland ontstond rond het idee van ‘care’, zorg.

Dat idee maakt vandaag opnieuw opgang, met het concept van een ‘welwillende’ manager die aandacht heeft voor anderen, goed kan communiceren en samenwerking stimuleert. Zo is het ‘juiste’ management een gelukkige combinatie van die twee dimensies, waartussen ieder op zijn beurt harmonie tracht te brengen.

De digitalisering, de informatie die onmiddellijk en massaal toegankelijk is, de smeltkroes van generaties en culturen binnen organisaties die alles complexer maakt, burn-out en bore-out die frequenter worden: allemaal factoren die organisaties voor uitdagingen stellen. Ze doen beseffen dat diepgaande hervormingen onvermijdelijk zijn.

In deze onzekere en dubbelzinnige context moet de manager een duidelijke visie hebben op wat hij bijdraagt en hoe hij waarde creëert. Hij staat voor een drievoudige uitdaging: het doel managen, de interacties managen en de organisatie managen. Hij moet veeleer een kompas dan een horloge zijn, hij moet inspireren, uitdagen, responsabiliseren. Hoe de manager zich opstelt, moet evolueren. Daarbij steunt hij best op management vanuit vertrouwen – vertrouwen in zichzelf, in de ander en in de toekomst.

Voor de manager is zelfkennis de hoeksteen van zijn toekomstige succes. Hij moet een heldere en kritische blik kunnen werpen op zijn voorkeuren, mogelijkheden, motivaties en overtuigingen. Met deze grondige zelfkennis kan hij zijn positieve invloed op zijn teams en zijn omgeving vergroten. De manager moet eveneens zijn energie investeren in het ontwikkelen van de competenties van de toekomst, zoals creativiteit, het oplossen van complexe problemen, kritisch denken, flexibiliteit en emotionele intelligentie: dus eerder soft skills dan technische vaardigheden of kennis van het vakgebied.

Ondernemingen moeten de kennis van het individu op het werk en vooral van zijn managers dus opnieuw centraal stellen. In de context van de huidige en toekomstige veranderingen is de manager de voornaamste ‘drijfriem’ die strategie en uitvoering verbindt. Hij moet absoluut de nodige aandacht krijgen: over welke competenties moet hij beschikken om optimaal zijn rol van facilitator, organisator en inspirator te spelen?

Hoe kunnen we beter ‘samen zijn’, ‘samenwerken’ en ‘samen vooruitgaan’? Die vragen moet de manager van de toekomst zich voortdurend stellen. We moeten goed voor hem zorgen, zodat hij op zijn beurt goed voor zijn teams kan zorgen. En zo kunnen wij, samen, maken dat de toekomst die zich aftekent voor ondernemingen… een toekomst is die we echt willen.

Ingrijpende evoluties: Voor welke uitdagingen staat de manager van morgen?

Zijn alle salesprofielen extravert en op zoek naar macht? PerformanSe heeft gegevens verzameld door middel van een peiling bij 30.000 mensen die psychometrische tests hebben uitgevoerd over voorkeursgedrag en drijfveren op de werkvloer. Uitdaging: het gedrag identificeren dat eigen is aan elke functie. De statistische gegevensanalyse van commerciële profielen leidde tot enkele verrassende resultaten…

Waarin verschillen salesprofielen met andere functies?

PerformanSe heeft vastgesteld dat commerciële profielen zich op een opvallende manier onderscheiden van andere profielen op het vlak van drie belangrijke criteria. Het belangrijkste criterium: extraversie. “Onze gegevensanalyse toont aan dat salesprofielen veel extraverter zijn dan gemiddeld, wat zich vooral uit in het vlot opbouwen van relaties en de vaardigheid om zich goed uit te drukken voor een publiek”, vertelt Alexandra Didry, R&D Director bij PerformanSe. Statistisch gezien hebben salesprofielen een sterke wil om zich boven een ander te stellen, wat wijst op een bepaalde machtszin. Tot slot, en op dit punt onderscheiden ze zich nog het meest, scoren ze bijzonder hoog op zelfbevestiging. Met andere woorden, salesprofielen hebben het meeste zelfvertrouwen. “Deze drie karaktertrekken samen getuigen van een beter zelfbeeld dan het gemiddelde, wat over het algemeen strookt met het stereotype dat bestaat van deze functie”, geeft de experte toe.

Enkele algemene opvattingen die eigenlijk niet kloppen

Terwijl we de statistische analyse echter verder uitdiepen, blijkt de robotfoto van het salesprofiel uiteindelijk minder intuïtief dan wat we hadden gedacht. Zo horen we vaak dat salesprofielen goed naar de klant moeten luisteren om zijn behoeftes te begrijpen. De resultaten uit dit onderzoek tonen echter aan dat dit beroep op zich niet neigt naar betere luistervaardigheden dan gemiddeld. “Salesprofielen zijn niet per se betere empathische en betrokken luisteraars, maar dat weerhoudt hen er niet van om op intellectueel vlak de noden van hun klanten te begrijpen”, licht Alexandra Didry toe. Hetzelfde geldt voor de strijdlust, onafhankelijkheidszin en het doorzettingsvermogen die, in tegenstelling tot de algemene opvattingen, niet per se sterker zijn bij salesprofielen dan bij andere functies.

De analyse toont enkele interessante verschillen aan tussen bepaalde sectoren. “Salesprofielen die terechtkomen in de consultancy in de bedrijfswereld zijn bijna systematisch tegenpolen van salesprofielen die actief zijn in het bank- of verzekeringswezen”, stelt PerformanSe vast. Die eersten zijn veel extraverter en meer ontspannen dan de gemiddelde verkoopsmedewerker en hebben een veel lagere angstdrempel. Commerciële profielen in het bankwezen daarentegen zijn nauwelijks extraverter dan andere functies, zoals IT- of HR-medewerkers. “Over het algemeen merken we dat medewerkers hun gedrag aanpassen aan de bedrijfscultuur. Hoe sterker de sociale gedragsregels en -normen binnen een bedrijf zijn, hoe sterker die gedragswijziging is”, analyseert Alexandra Didry.

Wat zeggen de gegevens over het profiel van verkoopsmedewerkers?

Voorspellende analyses worden tegenwoordig niet meer beschouwd als  een technologie van de toekomst. Veel sectoren maken er reeds gebruik  van voor de optimalisatie van hun managementprocessen, risico- en  fraudebeheer, innovatie van producten en diensten of marketing. En wat  met HR? Steeds meer bedrijven hanteren een aanpak die gebaseerd is op de  analyse van gegevens en menselijke interacties.  Studies tonen aan dat  HR-verantwoordelijken positief staan ten opzichte van HR-analytics.

Dankzij voorspellende analyses kunnen zowel bedreigingen als  opportuniteiten beter worden geïndentificeerd en kan er beter op worden  gereageerd: werknemers die mogelijk ontslag zullen nemen sneller  identificeren, gebrek aan talent op middellange en lange termijn  evalueren, de drijfveren voor toewijding bepalen of de  opleidingsprocessen verbeteren, enz…

Voorspellende rekrutering ligt tegenwoordig dus binnen  handbereik. De huidige methodes stellen ons in staat om binnen een  bepaalde organisatie, functie of beroep de interindividuele kenmerken te  herkennen die een belangrijke rol spelen in de prestaties. Hoe? Door te  stoelen op een analyse van het verband tussen enerzijds  prestatiegegevens en anderzijds gegevens over de vaardigheden van  werknemers die bepaalde functies uitoefenen in deze organisationele  context. In beide gevallen wordt aanbevolen om de meest relevante  indicatoren die de prestaties kenmerken (objectieve criteria,  vergelijkbare prestaties, subjectieve criteria) in verhouding te stellen  tot de vaardigheden (persoonlijkheid, motivatie, overtuigingen, talenten).

Dankzij deze contextmethodes kunnen bijzonderheden binnen een  interne groep in kaart worden gebracht. Wanneer deze methodes goed  worden toegepast zullen de resultaten nauwkeurig en betrouwbaar zijn. Op  de markt van geautomatiseerde en gebruiksklare oplossingen bestaan er  ook voorspellende modellen voor vaardigheden die gebaseerd zijn op invoergegevens  (functie, sector, rol…) en die niet gefundeerd zijn op contextanalyses.  In dat geval moeten de kwaliteit en kwantiteit van gegevens nauwlettend  in het oog worden gehouden!

Wat zijn de uitdagingen en good practices?

Het is niet het wetenschappelijke aspect dat uitdagend is, maar  eerder de menselijke vaardigheid om gegevens te verzamelen,  interpreteren en delen en zo een zinvol verhaal te brengen.

Voorspellende analyses zijn enkel mogelijk op basis van  gestructureerde informatie zoals informatie die we in een databank  kunnen terugvinden. Geautomatiseerde HR-processen, zoals het uitbetalen  van lonen, het beheer van kandidaten, afwezigheden en prestaties, in  combinatie met resultaten van vragenlijsten, evaluaties, opleidingen,  enz. zijn tegenwoordig een belangrijke bron van gegevens die vaak erg  verspreid liggen. Gegevensanalyses zijn echter enkel doeltreffend  wanneer al deze systemen met elkaar verbonden zijn en coherente  gegevensverzamelingen produceren.

Good practice: Het is belangrijk om  gegevens gelijk te stellen om een coherent geheel te vormen. Het toestel  doet dit voorbereidend werk helaas niet voor u! Deze fase is echter  essentieel voor een geslaagde voorspellende analyse.

De uitdaging bestaat erin al deze informatie te analyseren en  deze te gebruiken om betrouwbare modellen te creëren. Bij HR-analytics  is het niet alleen belangrijk om kennis te hebben over statistiek, maar  ook om inzicht te hebben in modellen over de organisatorische en  individuele werking, alsook bewust te zijn van de wetgeving over het  gebruik van persoonlijke gegevens. Dit domein blijkt tegenwoordig echter  nog steeds vernieuwend of zelfs experimenteel.

Good practice: Het is mogelijk om deze  nieuwe vaardigheden te verwerven op de HR-afdeling. Een andere  mogelijkheid is een beroep doen op de uitgevers van psychometrische  tests die beschikken over enorme hoeveelheden evaluatiegegevens en een  sterke expertise inzake gegevensanalyse.

Naast het in staat zijn om gegevens bottom-up (HR-systemen  stroomlijnen) te verwerken en het beschikken over analysevaardigheden,  is ook een andere vaardigheid essentieel opdat het zou verder gaan dan  de analyse alleen: het begrijpen van de gegevens en deze delen.

HR-Analytics: Kunnen menselijke intelligentie en algoritmes bondgenoten worden?

Nieuws

[🎬 Soft Skills Insight] Aflevering 2: Zonder contacten, geen contracten

[🎬 Soft Skills Insight] Aflevering 2: Zonder contacten, geen contracten

[Infographic] Werknemers en hun loopbaan: de grote besluiteloosheid?

[Infographic] Werknemers en hun loopbaan: de grote besluiteloosheid?

5 factoren die werknemers motiveren

5 factoren die werknemers motiveren

[Interview Klant - RTE] Carrièrepaden ontwikkelen voor de lange termijn

[Interview Klant - RTE] Carrièrepaden ontwikkelen voor de lange termijn

[Video] Hoe slaag je in sollicitatiegesprekken?

[Video] Hoe slaag je in sollicitatiegesprekken?

[🎬 Soft Skills Insight] Aflevering 1: De soft skills van een CEO

[🎬 Soft Skills Insight] Aflevering 1: De soft skills van een CEO

Het psychologisch contract, een sleutelfactor voor het behouden van talent

Het psychologisch contract, een sleutelfactor voor het behouden van talent

Aanwerving: waar ligt de sleutel?

Aanwerving: waar ligt de sleutel?

[Infographic] 7 essentiële tips voor een succesvolle aanwerving!

[Infographic] 7 essentiële tips voor een succesvolle aanwerving!