[Red Hat] Il leader influenza la cultura aziendale

Per me, una cultura organizzativa è definita dal modo in cui le persone all’interno dell’organizzazione interagiscono tra loro. La cultura è un comportamento appreso – non è un effetto delle nostre azioni. Creiamo la nostra cultura organizzativa attraverso le azioni che compiamo, non il contrario.

Per esempio, partecipo al consiglio di amministrazione di United Airlines. Ad ogni riunione, il primo argomento di discussione riguarda dove sono le uscite di sicurezza in caso d’incendio, come accedere alle scale e dove è il punto di incontro. Perché dovremmo preoccuparci di iniziare ogni riunione in quel modo? Perché la cultura di United Airlines è basata sulla sicurezza. E il modo migliore per coltivare e rinforzare quella cultura è di guidare con i comportamenti e intraprendere azioni che promuovano l’importanza della sicurezza.

Un altro elemento della cultura di United Airlines è la tempestività. Sono una persona puntuale per natura, ma ricordo di aver chiamato per avvisare che sarei arrivato qualche minuto in ritardo ad una riunione del consiglio di amministrazione. Gli altri partecipanti hanno iniziato alcuni minuti prima che io arrivassi. Loro potevano iniziare la riunione presto, e così hanno fatto.

Condivido queste storie per dimostrare che il modo in cui ci comportiamo come leader guida il tipo di cultura in cui ci ritroviamo. Ma questo è anche il motivo per cui cambiare una cultura esistente può essere così difficile.

Questo è un argomento di cui i colleghi dirigenti mi chiedono molto. Cambiare cultura non è facile, perché implica cambiare il modo in cui ci comportiamo. Se gestisci un’azienda che ha fatto qualcosa in un certo modo per un lungo periodo, può essere difficile convincere tutti a farlo in modo diverso. E questo include i tuoi leader organizzativi.

Immagina il seguente scenario. Un gruppo di dirigenti decide che la propria cultura organizzativa deve diventare più “focalizzata sul cliente”. Ma quando si guarda alla scaletta delle loro riunioni, non c’è tempo dedicato a discutere su come migliorare l’esperienza dei propri clienti. E quanto tempo quei dirigenti spendono davvero sul campo, a visitare i clienti, a parte le chiamate che ricevono da loro? Se questi dirigenti danno la priorità ad altro rispetto ai clienti nel modo di comportarsi, non pensi che il resto dell’organizzazione ne seguirà l’esempio?

È facile pensare che la costruzione di una cultura riguardi i comportamenti altrui, non il modo in cui agisci come leader. Ma credo che il cambiamento culturale inizi quando i leader cominciano a modellare il proprio comportamento nel modo in cui vogliono che la organizzazione li emuli.

Un tipico esempio: molti dirigenti vengono da me per un consiglio su come possono costruire una cultura più innovativa, come quella che abbiamo a Red Hat. Beh, non è semplice, come dire a tutti: “andate là fuori e innovate!”

La nostra cultura innovativa è il prodotto dei comportamenti che integriamo in ogni aspetto della nostra organizzazione. Uno di questi elementi è la volontà di avere discussioni aperte e franche su ciò che separa le ottime idee da quelle cattive. Se vuoi essere innovativo, devi anche accettare il fallimento. Se i nostri soci non superano i limiti, talvolta fallendo lungo il percorso, probabilmente non stiamo puntando abbastanza in alto. Ma accettando e persino celebrando uno sforzo fallito, promuoviamo l’innovazione. Ricompensiamo chi cerca di scalare la montagna più alta, anche se cade poco prima della vetta, perché ha creato un’esperienza da cui poter apprendere e sulla quale potersi basare per ripartire. Ecco cos’è l’innovazione.

Prendiamo un esempio da Amazon, una delle aziende più importanti al mondo. Jeff Bezos, fondatore e amministratore delegato di Amazon, ha affermato che se i suoi uomini hanno una possibilità su 10 di ottenere un rendimento di 100 volte su un investimento, vuole che ci scommettano ogni volta. Ma ciò significa che per trarne i vantaggi, Amazon deve essere disposta ad accettare che qualcuno fallisca nove volte su dieci.

Questo può essere un concetto difficile a cui abituarsi, per le aziende gestite in maniera tradizionale. Sono abituate a tener conto solamente di risultati chiari e oggettivi. Potrebbero pensare che il fallimento non è qualcosa da celebrare, deve essere punito. Quindi, perché qualcuno dovrebbe essere sorpreso quando l’innovazione si blocca? Dopotutto, chi sarebbe disposto a rischiare tutto per provare qualcosa di nuovo, se non se ne vedono i vantaggi?

Il punto è che la costruzione di una cultura innovativa inizia osservando come ti comporti in quanto leader verso coloro che cercano di innovare. Lo stesso vale per qualsiasi tipo di cultura: tutto inizia con il comportamento dei tuoi leader. Per dirlo in un altro modo, se sei interessato a cambiare la cultura della tua organizzazione, il tuo primo passo dovrebbe essere quello di guardarti allo specchio e assicurarti di impostare tu stesso il tipo di comportamento che vuoi che tutti gli altri seguano.