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Manager aujourd'hui : le regard d'un recruteur

PerformanSe|4 min. de lecture|22 fevrier

Le recrutement d’un manager est toujours un moment important… et délicat. Crucial en termes de réussite collective. Qui parle aussi des besoins, des attentes et des préjugés de chaque organisation… Directeur d’équipes et « Serial recruteur » de managers au sein du Groupe Fed - premier groupe français indépendant dédié au recrutement temporaire et permanent spécialisé - Sébastien Charmille est bien placé pour nous en parler !


Quel regard portez-vous sur les missions de recrutement de managers qui vous sont confiées ?

Leurs dimensions purement managériales me semblent encore très souvent sous-évaluées, dans les fiches de poste comme dans l’approche du recrutement. Pour un DRH, par exemple, on va s’intéresser à ses dimensions stratégiques, mais peu à la manière dont il manage ses équipes. Comme si le management allait de soi. Même pour des jobs de middle management, où la question est plus présente, c’est rarement ce qu’on nous demande de valider en majeur. Les expertises métier sont toujours plus prégnantes dans l’expression des besoins de l’entreprise recruteuse. Et même quand les soft skills sont considérées avec attention, ce sera plutôt en termes d’adaptation, de souplesse, d’innovation mais guère en termes de management. C’est toujours une dimension essentielle pourtant.


Quelles sont pour vous les principales difficultés pour un manager aujourd’hui ?

La dimension hybride est un vrai souci. Gérer tout le monde à distance, c’est déjà une difficulté en soi, mais gérer en permanence des équipes qui sont là et d’autres qui ne le sont pas, c’est plus délicat encore. D’où l’importance pour moi d’organiser et de sacraliser des vrais moments de partage sur site. Mais aussi d’être conscient que – à distance – la compréhension des non dits est moins évidente. De même que l’apprentissage. Dans beaucoup de métiers – dont le nôtre – l’initiation se fait beaucoup par l’exemple, en proximité. A distance, l’apprentissage sera plus difficile si on ne met pas en oeuvre des moyens appropriés.

Manager c’est former. Et si on veut justement pouvoir manager de façon plus ouverte des collaborateurs plus autonomes qui travaillent plus à distance, la formation spécifique de chacun est d’autant plus importante.

Alors, pour vous, comment manager au mieux ?

En formant beaucoup ! On peut aujourd’hui construire des dispositifs très riches et très ouverts, en présentiel et en distanciel, avec du e-learning, du mentoring, du coaching etc. Manager c’est former. Et si on veut justement pouvoir manager de façon plus ouverte des collaborateurs plus autonomes qui travaillent plus à distance, la formation spécifique de chacun est d’autant plus importante.

Trop de recrutements échouent pour des raisons qui tiennent moins au candidat qu’à la manière dont il n’a pas été intégré, ou mal, ou à peine.

C’est ce que les jeunes générations attendent ?

Les logiques sont vraiment très différentes. Les professionnels issus des générations ont l’oeil rivé sur l’équilibre vie pro / vie perso, tandis que les profils des générations X ont été formés à la performance et au dépassement de soi. Le plus difficile… c’est de les faire cohabiter ! Les deux logiques sont cohérentes, mais chacun observe l’autre avec méfiance. Ce qui va demander beaucoup de doigté aux managers, de compréhension… et d’explications !


Et si vous aviez un conseil à donner à un DRH concernant ses recrutements de managers ?

Ce serait de soigner l’intégration. Pour des jobs de managers, mais pas seulement, trop de recrutements échouent pour des raisons qui tiennent moins au candidat qu’à la manière dont il n’a pas été intégré, ou mal, ou à peine. A fortiori en COVID et en télétravail, où beaucoup d’on-boarding ont eu lieu à distance. Intégrer un collaborateur, ce n’est pas lui faire parvenir un ordinateur portable et des codes d’accès ! La qualité d’accueil et de suivi de l’intégration est essentielle, dès la signature, avant même l’entrée officielle. Je vois trop de candidats – laissés dans le silence – qui profitent de leur préavis pour renégocier avec leur employeur actuel, ou poursuivre leur recherche d’emploi. Dans un monde très mobile, avec des candidats facilement zappeurs, le défaut de suivi d’intégration peut-être rapidement rédhibitoire.


Soigner l’intégration… Mais aussi la sortie ?

Oui. Car ce qui est vrai pour l’on-boarding l’est aussi pour l’off-boarding. Le départ d’un collaborateur est un moment sensible également, qui doit être piloté avec finesse. Parce que si le collaborateur était apprécié, préserver avec lui une relation de qualité fait sens pour tous. D’autant qu’il peut demeurer un ambassadeur de l’entreprise mais éventuellement un futur collaborateur, le fameux « salarié boomerang ». Et s’il doit partir de façon plus brutale, les équipes peuvent s’en inquiéter si rien n’est dit. Dans tous les cas, la communication associée ne doit pas être bâclée.

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