Manager au XXIe siècle ? Oui, mais en équipe !

Attention aux effets de mode ! Je crois qu’il est utopique et dangereux de penser qu’il y aurait une « one best way » en matière de management. Manager « agile », « participatif », « coach », « entreprise libérée », chaque époque a généré ses préférences et son « wording » associé, mais de nombreux fondamentaux restent les mêmes en réalité. Par exemple, un bon manager est toujours quelqu’un qui sait s’adapter à une situation, un contexte sectoriel, d’équipe et d’enjeux. La maîtrise des soft skills est bien plus importante ici que les diktats et les modes…

On peut comprendre que les jeunes n’aient guère envie de manager. Contextes obligent, on en demande de plus en plus aux managers. En effet, alors même que leur position a été fragilisée et est moins valorisante qu’autrefois : Que reste-t-il des attributs du cadre du 20ème siècle ? L’un des défis est notamment de développer un côté « ambidextre ». Les managers d’aujourd’hui doivent être capable d’être à la fois :

1.  performants à court terme et visionnaires à moyen terme 
2. de personnaliser leurs approches, individu par individu, et d’aligner l’équipe entière 
3. d’être coachs en posture basse mais aussi, courageux, exemplaire et en première ligne en posture haute. 

Or, un individu ne peut pas incarner toutes ces qualités en même temps, et pourtant toutes ces demandes sont légitimes. Les managers vont donc avoir besoin de beaucoup de recul sur eux-mêmes pour bien connaître leurs forces, leurs limites, ce qu’ils peuvent faire et ce qu’ils doivent partager.

Par la force des choses, l’hybridité s’est imposée à tous les managers. Mais on manque encore de recul pour en analyser vraiment toutes les conséquences. Ce qui est déjà certain, par contre, c’est que la généralisation du télétravail a redistribué les cartes. Certains managers – très attachés à la présence concrète de l’autre – ont beaucoup souffert, surtout s’ils maitrisaient mal les outils d’animation à distance. D’autres au contraire ont révélé de vraies facultés à manager ainsi de façon différente, plus distanciée, avec un recours plus large aux technologies de communication. Dans tous les cas, la détection des talents en entreprise va devoir évoluer, pour chercher des profils plus souples, plus adaptables, capables aussi d’un fonctionnement plus transverse.

D’abord je pense que l’Intelligence Artificielle– si elle est utilisée à bon escient – peut rendre de grands services à la fonction managériale, en simplifiant notamment les fonctions de reporting, encore parfois très envahissantes. Ensuite je crois qu’il est très important que les organisations n’attendent pas trop, trop vite de leurs managers, ne cherchent pas une forme de perfection managériale, mais visent plutôt une progression continue et régulière de leur ligne managériale. Enfin, la question du partage des fonctions et des responsabilités de management est désormais cruciale…

Oui, le temps du manager charismatique, isolé dans sa tour d’ivoire, enfant chéri des organisations, portant sur ses épaules le poids de toutes les responsabilités, est clairement révolu. Face à autant d’enjeux, de complexités, de compétences nécessaires, un homme / une femme seul(e) ne peut y suffire. Il doit s’appuyer sur des compétences différentes, dans ou hors de son équipe. Il peut et doit chercher des appuis, confier des missions, partager. Et donc bien sûr accepter de ne pas tout savoir, mais de savoir ce qu’il sait et ce qu’il ne sait pas, pour pouvoir déléguer et coordonner en connaissance de cause. Le manager du futur sera assertif et mature… mais ce ne sera pas un sur-homme !