Management d’équipe : les 3 piliers fondateurs...

Manager une équipe… au fond c’est quoi ? Faire travailler ensemble des individus qui ne l’ont pas nécessairement choisi, dans un cadre contraignant, au nom d’un objectif qui s’impose à tous. Exercice difficile s‘il en est ! Pour nous aider à mieux penser ainsi le management, pour mieux le pratiquer, Arnaud Trenvouez, Ingénieur de recherche chez PerformanSe, nous en propose une lecture simple, selon 3 piliers, complémentaires et indissociables. A réfléchir ensemble…

Manager une équipe, c’est d’abord manager des interactions

On aime souvent à dire que manager une équipe, c’est « gérer des hommes » (et des femmes !). Et c’est vrai, bien sûr. Car il va falloir associer dans une même collaboration positive des individus de genres, de générations, de personnalités, de compétences, de motivations différentes. Ce qui est toujours délicat, surtout quand chacun est devenu très attentif au respect de son identité et de ses motivations propres.

Le rôle du manager va être ainsi de fluidifier des relations : veiller au respect de chacun tout en développant l’esprit d’équipe, faire fonctionner ensemble les affinités et les différences, faire émerger des compromis quand c’est nécessaire, arbitrer les conflits éventuels. Les pratiques RH ont ainsi beaucoup mis l’accent sur les questions collaboratives et à raison. Mais la bonne entente au sein de l’équipe ne saurait être pourtant la seule garante de la performance opérationnelle. Une équipe de football qui s’entend bien dans le vestiaire ne gagne pas des matches pour autant !

Manager une équipe, c’est aussi manager des activités

Car une équipe au travail est d’abord là pour produire, ça va de soi. Manager, c’est donc aussi manager la production concernée, quelle qu’elle soit. Ce qui suppose toujours de piloter des activités, donc de coordonner des actions interdépendantes, de planifier des deadlines, d’assumer des contraintes, d’allouer des ressources, de superviser des budgets et de veiller à la bonne intégration de l’ensemble.

Le manager ne peut donc pas perdre de vue non plus les indicateurs opérationnels de performance. A fortiori quand les technologies actuelles les rendent en temps réels plus lisibles et plus contraignants. Si le management ne se réduit plus comme autrefois à la seule supervision des tâches… il ne peut pas en faire l’économie non plus.

Manager une équipe enfin, c’est toujours manager une vision et un objectif communs

A trop penser en termes individuels ou à trop se focuser sur la seule performance opérationnelle, on pourrait en oublier l’essentiel. Ce qui fonde l’équipe et son existence, c’est en effet d’abord son objectif propre, ainsi que sa place au sein de l’organisation. Et ce qui légitime le job du manager, c’est bien de remplir cet objectif, en cohérence avec l’environnement. La question des affinités, comme des activités, ne prend sens que par rapport à une finalité commune précise.

L’équipe n’est ni une famille, ni un simple atelier de production autonome, mais bien une entité vivante dédiée à une mission qui s’impose à tous au sein d’un ensemble plus large. Pour le manager, il s’agit donc bien toujours d’expliciter ou de faire expliciter l’objectif. Puis de partager, de raconter, d’expliquer la vision stratégique qui structure l’activité de son équipe. Et de la requestionner à chaque fois que nécessaire. C’est en leur nom (vision / objectif) que peuvent être prises et justifiées les décisions nécessaires et les arbitrages indispensables, même et surtout quand ils sont difficiles.

Dans un monde où les individus sont toujours plus en demande d’autonomie, et les processus de contrôle toujours plus exigeants en même temps, plus que jamais… le sens est dans l’objectif et la vision !

Manager ensemble, manager l’ensemble !

Selon nos 3 piliers, on pourrait dire que le manager d’aujourd’hui travaille en même temps sur le :

• mieux être ensemble
• mieux faire ensemble
• aller plus loin ensemble 

Un job exigeant qui réunit ainsi la technique et l’humain, le court terme et le moyen terme. Et demande beaucoup de qualités, de « soft skills », au-delà des compétences techniques toujours nécessaires.