[Open] Transformer le management

Avec plus de 3 500 collaborateurs, Open est l’un des leaders français de la transformation numérique, au plus près des évolutions sociétales. Pour mieux incarner et mieux accompagner encore ces transformations, l’entreprise a décidé, dans le cadre de son propre projet stratégique, de faire évoluer son référentiel de management. Pour mener à bien ce projet, Open a décidé de faire confiance à PerformanSe. Valérie Benvenuto pour Open, et Dominique Duquesnoy pour PerformanSe, nous expliquent pourquoi et comment…

Dans un monde en pleine transformation - dont nous sommes aussi les acteurs - nous cherchions à faire évoluer la culture managériale de l’entreprise pour accompagner notre développement stratégique, notamment en alliant collaboration, agilité et exigence. De premières expériences nous avaient montré cependant qu’il était important d’être en même temps au plus près des pratiques et des aptitudes actuelles des managers, pour les faire évoluer sans ruptures. Nous avons ainsi eu l’idée de nous appuyer sur des tests d’évaluation des soft skills, pour nous permettre d’avoir une meilleure compréhension des pratiques managériales actuelles, ainsi qu’une meilleure appréhension des enjeux. En connaissant mieux nos managers et en leur permettant aussi de mieux se connaître, nous pouvions construire de véritables plans d’évolution – individuels et collectifs - sur des bases d’autant plus claires et mieux objectivées.

Nous avons d’abord soumis un questionnaire, développé par PerformanSe, à chacun des membres du comité de Direction, puis nous avons élargi l’expérience à l’ensemble du Top 40, suivi à chaque fois d’un entretien personnalisé de debrief avec un consultant de PerformanSe. Nous avons ainsi pu identifier clairement les points d’appui actuels de nos pratiques collectives en termes de management, ainsi que les clés d’évolution nécessaires en fonction de nos objectifs stratégiques.

Sur cette base, nous avons défini quatre axes de progrès majeurs pour nous approcher collectivement du référentiel de management posé comme enjeu stratégique. Autour de questions telles la pratique du feedback en continu, le partage d’une vision et sa déclinaison en plans d’actions, le management par la confiance et la responsabilisation, le développement du leadership.

Nous avons construit, avec chacun des membres du Top 40, un plan de développement individuel, incluant l’activation de formations spécifiques et de coaching éventuels, et l’intégration dans des dispositifs d’accompagnement collectifs. Pour chacun des quatre axes de progrès définis au niveau de l’entreprise, nous avons en effet construit un dispositif d’accompagnement spécifique, sur trois mois, en distanciel, mêlant apports théoriques, coaching en petits groupes et engagements de progrès. En cherchant une appropriation rapide par une pratique active et concrète dans son quotidien !

La mise en route a été quelque peu ralentie par le contexte sanitaire, mais le premier dispositif d’accompagnement a cependant été mis en place dès septembre, autour de la question du feedback et du leadership. Les premiers échos sont très positifs, tant de la part des participants… que des coachs qui l’animent ! Et nous imaginons étendre ensuite l’ensemble du programme auprès des managers Open. Pour une appropriation d’autant plus large et plus collective…

Dans un premier temps, nous avons réalisé un atelier avec le comité de direction pour décrire les attendus (but commun, activités prioritaires, situations critiques,…). Ensuite, nous avons adressé aux principaux managers d’Open – environ 40 personnes, un questionnaire complet, incluant tests de personnalité, de motivations et de schémas cognitifs. Chaque questionnaire a été bien sûr accompagné d’un debrief individuel.

Nous avons réalisé sur la base de cette phase une fouille de données afin d’extraire des connaissances utiles. Elles nous ont éclairés sur les modes managériaux privilégiés au sein d’Open afin d’en tirer des enseignements sur la culture managériale.

Nous avons pu ainsi constater que la culture managériale reposait sur une forte dimension de pilotage de l’activité, autour d’un sens très fort du résultat concret, mais nous avons aussi pu mesurer l’écart entre des principes actuels et une ambition d’évolution vers un engagement collectif renforcé.

Nous avons recommandé une évolution en douceur, et contribué ainsi à designer des plans de formation adaptés. De façon à permettre à l’entreprise Open de faire évoluer ses managers, dans le respect d’une culture très orientée résultats concrets / pilotage de l’activité, vers des pratiques en même temps plus collaboratives, permettant plus d’écoute, de partage, de feedback etc.

L’un des enseignements forts tirés de l’expérience conduite avec Open est qu’une culture managériale ne peut évoluer que dans sa propre continuité. Il est impossible d’imposer des représentations nouvelles, même positives et ambitieuses, comme il est difficile de générer trop vite des ruptures majeures. Une entreprise qui fonctionne bien - comme Open - fonctionne sur une dynamique et une cohérence, portées par ses managers. Les évolutions ne peuvent être que progressives, dans le respect de cette cohérence.