Manager à distance pour quelle performance ?

Le développement de modèles de management hybride tend à faire évoluer la fonction vers un management toujours plus à distance, d’équipes devenues largement virtuelles. Les équipes se rencontrent moins en effet, elles sont de moins en moins souvent ensemble au même endroit, et elles communiquent parfois en visio ou par messagerie… même quand elles sont sur le même site ! L’époque où une équipe était définie par une unité de temps et de lieu, dans une proximité physique permanente, paraît ainsi largement révolue. Il est donc légitime de s’interroger sur la meilleure façon de tirer parti désormais de ces nouveaux modes en termes de performance…

Pour cela, nous avons posé 5 questions à Arnaud Trenvouez, R&D Program Manager chez PerformanSe.

Le management à distance n’est pas un produit de la COVID 19. Le mouvement vers un télétravail partiel généralisé avait commencé bien avant, notamment dans les grandes organisations, et on trouve facilement en ligne sur le sujet des articles très documentés depuis 2005 au moins.

La question - en réalité - est probablement aussi ancienne que le management ! Qu’il s’agisse des armées de Jules César, des évêques dans les provinces ou du management des empires coloniaux à une époque où le bateau seul reliait des continents, les grandes organisations internationales ont toujours exigé un management à distance et ont su l’organiser. Mais il était jusqu’ici limité, généralement choisi, réservé aux équipes les plus mobiles et les plus motivées. Alors qu’il est devenu presque universel et s’est imposé très rapidement, même aux fonctions les plus simples et aux équipes les moins appétentes…

En se généralisant, la question de l’impact de la distance sur la performance des équipes devient donc cruciale pour le manager. Or le lien direct distance / performance n’est pas si facile à établir en réalité. Les études disponibles sont pour le moins nuancées, voire contradictoires. Il n’y pas de supériorité explicite d’un modèle sur l’autre, car l’analyse diffère en fonction des critères retenus. Des modes à distance permettent ainsi des communications plus fréquentes, avec des contenus élargis, une circulation plus rapide et plus généralisée, sans parler des bénéfices pour chacun en termes de temps de transport, de disponibilité réelle et de concentration. Tandis que les modes présentiels restent essentiels pour créer ensemble. Les équipes centrées sur les tâches à accomplir peuvent être facilement plus efficaces à distance, les équipes centrées sur la relation au contraire. Ce que je fais seul devant mon ordinateur, je peux le faire chez moi, mais pas ce que je crée en groupe. A condition que la confiance nécessaire soit là bien sûr…

La confiance est toujours essentielle en management, mais elle prend en effet à distance une importance d’autant plus cruciale. Car les éléments les plus directs et les plus évidents de réassurance ont disparu. Comment faire confiance à ce que je ne vois plus ? Comment savoir ce que fait l’autre si je ne sais pas où il est ? Toute collaboration à distance demande ainsi plus d’autonomie pour chacun, de délégation explicite et de confiance réciproque. Or la confiance ne se décrète pas, ni ne s’improvise… elle se communique !

D’où l’importance d’utiliser les temps de présence pour créer / recréer des référentiels communs. Plus je connais l’autre en effet, plus j’ai l’habitude de travailler avec lui, plus nous partageons un langage commun, plus facilement nous pouvons nous interfacer… même de loin. Pour bien travailler ensemble, il faut bien communiquer. Donc aussi bien se connaître…

Dans tous les cas, une communication consciente et construite dans les équipes va s’avérer d’autant plus importante qu’il y a aujourd’hui moins d’espace pour des échanges informels. Elle va devoir s’adapter ainsi à des conditions plus exigeantes, rendre manifeste ce qui ne l’est plus, recréer des liens là où ils sont distendus, et s’assurer que l’isolement ne nuit ni à la santé des individus ni à la performance des groupes.

Et parce qu’au-delà de la performance à court terme, il y a un enjeu clé d’affectio societatis global. Si l’on n’y prend pas garde en effet, un télétravail généralisé pourrait être sinon la porte ouverte vers une désaffection grandissante des collaborateurs, a fortiori les plus jeunes, et un désengagement majeur des organisations…