Biais cognitifs et décisions : quand les faits sont interprétés...

Les situations de prise de décision sont toujours complexes : impliquantes, incertaines par nature, avec de vrais risques d’erreurs associés... Les risques de biais cognitifs y sont donc aussi particulièrement élevés. C’est-à-dire le risque d’altérer la perception que nous avons des situations en fonction de nos propres fonctionnements dans ce qu’ils ont justement de moins objectif… Le point ici sur quatre biais classiques, parmi les plus fréquemment observés… Parce qu’un lecteur averti en vaut deux !

Le biais de confirmation est certainement l’un des biais les plus naturels. Il consiste en effet à filtrer inconsciemment les informations en fonction de nos a priori, en positif comme en négatif. Sans même nous en rendre compte, nous pouvons avoir tendance ainsi à ne poser que les questions nécessaires pour justifier nos croyances, ou à ne retenir que les informations qui la confirment. Je vais ainsi valider souvent mes hypothèses d’origine, sans prendre vraiment le temps ni la peine de les contre-tester. A fortiori en situation d’urgence, et sous la pression…

En prise de décision, le biais d’autorité est la tendance à surévaluer l’opinion d’une personne considérée comme ayant autorité sur un sujet donné : expert, leader, manager etc. En situation de crise, ce sera d’autant plus vrai que la tentation de se ranger à une autorité rassurante est plus grande. Pour autant, le manager – par exemple - n’est pas toujours celui qui dispose des informations les plus pertinentes, ni de l’analyse la plus juste…

Le biais de conformisme (c’est-à-dire la tentation d’exprimer le même avis que la majorité / les plus influents, au détriment de son avis propre) s’applique plutôt à la prise de décision collective. Si j’ai tendance à douter de ma compétence, par exemple, et que je suis en face d’un groupe uni ou d’un manager charismatique, je pourrai avoir tendance à me ranger à son / leur avis, au détriment de ma propre vision, même fine et justifiée. Parce que s’opposer à un avis dominant demande une assertivité parfois difficile à poser quand se jouent en parallèle jeux de pouvoir, alliances, sujétions hiérarchiques etc.

Enfin, aussi paradoxal que ce puisse paraître, dans de très nombreux domaines, ce sont souvent les experts les plus chevronnés… qui font le plus d’erreurs ! Car, sûrs de leur expérience, ils courent le risque de juger trop vite. Là où un professionnel moins confirmé saura toujours douter, donc approfondir, recouper les données, vérifier, un expert peut avoir l’impression de savoir d’emblée. Souvent à raison… mais pas toujours ! A fortiori en situation de crise où chaque situation est par essence inédite, et le risque réel de passer à côté d’une information clé importante…

Pour réduire l’impact des biais naturels en situation de décision, il importe donc d’être conscients de ce qui se joue en nous au moment où nous envisageons la décision. S’il est impossible en effet d’être « objectif » en permanence, il est possible d’être attentif à ses perceptions - dans ce qu’elles ont justement de moins rationnel - pour en « dé-filtrer » les analyses. Mais il importe aussi de savoir partager ses analyses de manière large. Car la multiplication des points de vue est sûrement la manière la plus simple et la plus sûre en effet de limiter l’impact des biais et les risques d’erreur associés… Intelligence collective oblige !