Especialista en Soft Skills, PerformanSe diseña tests de personalidad que te permitirán contratar al candidato adecuado y facilitar la gestión de carrera de tus recursos humanos.

PerformanSe

Apoyo

Editor consultor y especialista en evaluación de Soft Skills: mejore la gestión de sus recursos humanos conociendo mejor las habilidades de sus candidatos y empleados.

PerformanSe - Especialista en evaluación de Soft Skills

El 60% de los empleados encuestados está satisfecho con el desarrollo de su carrera y el 86% considera que tiene las capacidades necesarias para adaptarse al cambio. Sin embargo, sus planes de carrera siguen siendo relativamente escasos: el 38% afirma no tener un plan de carrera claramente definido.

Las carreras profesionales de hoy no son como las de ayer, las expectativas y motivaciones de los empleados en el trabajo están cambiando, los actores principales dudan y los contratos evolucionan. Para comprender mejor las expectativas de los empleados de hoy en día, PerformanSe ha encuestado -a través de Panelabs- a 279 empleados europeos de entre 22 y 55 años.

Descubra los resultados de la encuesta en la infografía que figura a continuación. Y si quieres más información sobre el tema, puedes descargarte nuestro libro blanco dedicado a la gestión de la carrera profesional.

[Infografía] Los empleados y sus carreras: ¿la gran indecisión?

¿Cree que los factores de motivación varían según el trabajo, el sector o la edad? Algunos sí, pero la mayoría son comunes a casi todo el mundo. La buena noticia es que puede basarse en estos pilares para mejorar la lealtad y el rendimiento. 

Hemos realizado una encuesta a 52.000 personas a lo largo de seis años, basada en pruebas de evaluación. Los resultados muestran que uno de los principales factores de motivación, independientemente del sexo o la función, es el concepto de logro. "Se trata de encontrar satisfacción en la consecución de objetivos, asumir retos y ver los resultados del propio trabajo en términos concretos", explica el departamento de I+D de PerformanSe. 

Es un concepto que puede abarcar muchas realidades diferentes, pero que puede resumirse como "el deseo de trabajar dentro de algo definido, de tener una estructura establecida o unas directrices claras y precisas". Sí, ¡incluso para los perfiles creativos que a menudo se imaginan que buscan más independencia que un marco bien definido! Corresponde a los directivos definir los plazos y saber hacer malabarismos entre los que quieren actualizaciones diarias y los que necesitan un calendario semanal o mensual, por ejemplo. 

"Puede parecer contradictorio en relación con el segundo motivador, pero que necesites estructura no significa que no quieras tener cierta libertad y trabajar a tu ritmo. Es una mezcla interesante de deseo de organización y autonomía". Y no necesariamente fácil de gestionar. Las empresas pueden implantar horarios flexibles, la posibilidad de organizar su horario a lo largo de la semana o incluso el teletrabajo para satisfacer el deseo de independencia de sus equipos sin abandonarlos a su suerte. 

Seguir aprendiendo y desarrollando competencias a lo largo de la carrera profesional es vital para todos, pero aún más, según la encuesta PerformanSe, para las personas mayores. "Entre los mayores de 50 años, se observa un ligero paso del hacer al aprender. Estoy especulando, pero es posible que después de haber producido mucho en la primera parte de su carrera, haya un deseo de volver al camino del descubrimiento". Así que tenemos que centrarnos en las oportunidades de formación para estos públicos. 

Puede adoptar muchas formas (desde un simple cheque regalo hasta un ascenso importante), pero sigue siendo una prioridad para todos. A menudo se da por sentado que las motivaciones de hombres y mujeres no son las mismas, pero lo cierto es que "aunque la empatía o el reconocimiento no verbal o no económico pueden ser más importantes para las mujeres, la lógica y la motivación básicas siguen siendo las mismas". Se trata de ser felicitado y recompensado por un trabajo bien hecho.

RTE es el operador de la red francesa de transporte de electricidad. Encargada de una misión de servicio público vital para cada ciudadano francés, RTE mantiene, desarrolla, conserva y explota la primera red de Europa por su tamaño (más de 106.000 km de líneas) y por el importe de sus inversiones. Su papel es, por tanto, central en la transición energética. La empresa emplea actualmente a 9.500 personas y contrata cada año a unos 450 nuevos trabajadores. Además, cada año una media de 1.000 empleados se someten a movilidad interna funcional y/o geográfica.

Magali Simounet, Directora Adjunta de Talento y Desarrollo Profesional del Departamento de RRHH de RTE, explica cómo se organiza RTE para apoyar a sus empleados a largo plazo ante los retos de transformación sin precedentes a los que se enfrenta la empresa hoy en día...

¿Por qué es tan importante la gestión de la carrera profesional en RTE?

Porque la mayoría de los empleados de RTE pasan toda su carrera en la empresa. Así que aquí es donde hacen su carrera. Las dimisiones son escasas -unas cincuenta al año-, por lo que la rotación de personal es muy baja. Es una forma interesante de conservar competencias técnicas únicas, raras y esenciales. Pero también significa que tenemos que encontrar soluciones para garantizar que todo el mundo pueda desarrollarse y desarrollar su potencial dentro de la empresa a largo plazo, adaptando constantemente las competencias que RTE necesita a medida que crece y cambia.


¿Cómo son estas cuestiones para usted en la actualidad?

Para RTE, los retos de la transformación son considerables: descarbonización de la industria francesa, electrificación masiva de los usos, renovación necesaria de la red, desarrollo e integración de las tecnologías digitales... estamos viviendo una gran transformación industrial. Por un lado, tenemos un entorno que cambia rápidamente y, por otro, una población en general muy estable y comprometida a largo plazo. Por tanto, la cuestión de cómo adaptarnos de uno a otro es crucial para nosotros, y no puede basarse únicamente en la rotación y la renovación del personal.

Así pues, la cuestión de la gestión de la carrera profesional en la RTE es un tema central que requerirá medidas a largo plazo...

Sí, absolutamente, es esencial estructurar nuestros procesos y nuestra organización en torno al desarrollo de trayectorias profesionales a largo plazo, complementando -incluso desafiando- las expectativas de los directivos centrados naturalmente en el rendimiento a corto plazo. Esto significa fomentar y desarrollar trayectorias profesionales múltiples, e incluso trayectorias profesionales externas seguras, como la excedencia para crear una empresa. Se trata de favorecer una verdadera oxigenación de las trayectorias profesionales y de los equipos, pero también de reforzar el compromiso y la motivación a lo largo de toda la carrera. También queremos favorecer la "movilidad social", financiando formaciones que conduzcan a la cualificación de los empleados que se hayan incorporado a la empresa con un nivel de Bac o Bac+2 y que puedan convertirse en ingenieros, por ejemplo. De manera más general, hay que dar prioridad a la adquisición permanente de nuevas competencias, tanto técnicas como de comportamiento.


¿Cómo se organiza la movilidad interna?

Todas nuestras vacantes se anuncian, se da prioridad a los candidatos internos y nuestros órganos de movilidad permiten una toma de decisiones colegiada, de modo que podemos asumir colectivamente cambios importantes para los empleados, con los riesgos asociados. Además, el paso a puestos directivos no es, ni debe ser, la única vía de promoción posible. Por ello, estamos desarrollando corrientes de "gestión de proyectos" y "peritaje". En función de los perfiles y las competencias, deberían ser posibles diferentes trayectorias profesionales.

 ¿Y cómo se consigue que los empleados quieran mudarse?

Sabemos que es esencial aportar pruebas positivas, mostrar el éxito de las trayectorias profesionales: recopilamos testimonios, grabamos vídeos, organizamos programas de prácticas para que los empleados tengan una visión muy real de los empleos que podrían interesarles. También podemos contar con un apoyo personalizado de RRHH. Contamos con 16 asesores de carrera internos, dedicados a orientar y apoyar a los empleados, que utilizan herramientas PerformanSe - como Echo y el feedback 360° - para ayudar a cada empleado a conocerse mejor y construir la trayectoria profesional más adecuada posible. Estamos convencidos de que los empleados pueden utilizar sus competencias blandas en otras profesiones (en las que ellos mismos podrían no haber pensado)... ¡si las han identificado correctamente de antemano! El autoconocimiento facilita la evolución y la adaptación.

[Entrevista Cliente - RTE] Desarrollar trayectorias profesionales a largo plazo

Ya está, ¡por fin ha llegado el día! Ha pasado por todas las etapas habituales, el envío de su CV, la entrevista telefónica, el cuestionario comportamental o incluso cognitivo y ya sólo le queda la entrevista cara a cara con el responsable de RRHH. Por fin, sólo queda...

Es fácil decirlo, pero no deja de ser un ejercicio muy complejo para la mayoría de nosotros. Nos hacemos muchas preguntas antes de una entrevista de trabajo: ¿Cómo voy a presentarme? ¿Qué habilidades debo exponer sin parecer demasiado seguro de mí mismo? ¿Debo hablar de todas mis experiencias y éxitos? ¿Cómo explico mi falta de experiencia en el sector? etc....

No te preocupes, todos pasamos por esto. Y para ayudarte con este momento crucial dentro del proceso de selección, nuestro consultor y experto en evaluación de competencias interpersonales, Giovanni Jasemin, tiene 4 consejos para compartir...

[Vídeo] ¿Cómo tener éxito en las entrevistas de trabajo?

El trabajo a distancia impuesto durante la pandemia, y la propia crisis, probablemente cambiaron la forma en que las personas ven el trabajo, lo que esperan de su empleador y, en consecuencia, su contrato psicológico deseado con la empresa. Hoy en día, las representaciones mentales del trabajo cambian con la experiencia laboral, pero también con factores externos destacados, como una pandemia mundial. Por ello, nuestro equipo de I+D decidió lanzar un estudio exploratorio sobre la noción de "contrato psicológico" con más de 12.000 datos que recopilamos, junto con entrevistas.

¿Cuál es el contrato psicológico deseado?

En pocas palabras, hoy en día existen dos tipos de contrato que nos vinculan a nuestro empleador, el contrato de trabajo (elemento tangible) y el contrato psicológico (elemento intangible). Este último se define por las representaciones que el trabajador se hace de sus obligaciones para con el empresario. ¿Cómo me proyecto? ¿Qué lugar doy a la confianza que he ido acumulando con el tiempo? ¿Cómo veo mi carrera? ¿Estoy de acuerdo con el valor y la cultura de mi empresa? Todas estas son preguntas a las que está vinculado el contrato psicológico.
Contrato psicológico: ¿cómo se mide? 

Partiendo del principio de que el contrato psicológico contiene todas las representaciones mentales de un individuo (relativas a su relación con el trabajo) y, por consiguiente, todas las cláusulas contractuales que no pueden enumerarse en un contrato de trabajo, es muy difícil disponer de una medida universal del mismo.  Para llevar a cabo una medición del contrato psicológico, hemos elegido un ángulo de medición específico. 

¿Por qué se llama contrato psicológico deseado? 

Porque medimos las preferencias y expectativas de los empleados respecto a su relación laboral. Esta medición del contrato permitirá a los profesionales de RRHH utilizarlo en situaciones de selección, pero también en orientación y desarrollo.

El contrato psicológico, factor clave para fidelizar el talento

Cuando pensamos en selección, inmediatamente pensamos en entrevistas: entrevistas con o sin CV, por teléfono, por vídeo o cara a cara, con o sin prueba de apoyo, estructuradas en función de las competencias o realizadas de manera más informal, por un reclutador profesional, los equipos de RRHH, el directivo, su n+1 o sus compañeros, pero siempre siguiendo un patrón de reuniones / preguntas / respuestas / ejercicios... Como si la cuestión de realizar la evaluación más precisa debiera resolverse siempre ahí y sólo ahí. Y sin embargo, la selección siempre empieza mucho antes y termina mucho después...

Algunos recordatorios para garantizar que no se pasa nada por alto y que se optimizan todas las dimensiones de la experiencia.

Antes de la entrevista: defina la necesidad... ¡y compártala!

La fase previa es siempre crucial, ya que presenta dos grandes riesgos de error:

No haber definido de manera justa, adecuada y precisa el puesto de trabajo que hay que cubrir y el perfil realmente asociado a él. El riesgo es lanzarse a una búsqueda sin fin, intentar clonar perfiles ya conocidos o refugiarse en estereotipos por defecto.

No compartirlo suficientemente entre los actores implicados: existe el riesgo de que los perfiles seleccionados por uno sean rechazados por el otro y de que la tensión se extienda a lo largo del proceso.

Mientras que el primer error suele ser bien conocido, el segundo a veces está más oculto. Aunque a menudo se componga de una sucesión de intercambios individuales, la selección sigue siendo un trabajo de equipo. Por lo tanto, es esencial tomarse el tiempo de alinear las posiciones - entre reclutadores y directivos, n+1 y n+2; y por lo tanto discutir en detalle, a pesar de la presión de la urgencia que demasiado a menudo preside el ejercicio, las misiones, actividades, competencias y soft skills esperadas. No equivocarse significa también asegurarse de que todas las personas de la empresa comparten la misma visión de quién buscamos y por qué.

Selección: ¿dónde está la clave del éxito?

¿Lo sabias? ¡El 13% de los contratos se rompen antes del final del período de prueba y el 36% de los contratos indefinidos se rompen en el primer año! 😱

No es inaudito que un error de selección tiene consecuencias financieras y humanas para la empresa.

Desafortunadamente, el riesgo 0 no existe en la selección. 

Demasiados parámetros entran en juego para esto, pero aun así podemos limitar los riegos, asegurar los procesos, promover el éxito… ¡y optimizar los resultados! 

Nuestros expertos comparten con ustedes, a través de esta infografía, “7 claves para una selección exitosa” 👇

[Infografía] 7 claves para una selección exitosa

La tecnología no se queda atrás a la hora de afrontar los retos clave de una contratación de éxito. En 20 años, ya ha cambiado considerablemente el panorama de las prácticas y costumbres de contratación. Con la llegada gradual de los ATS -Application Tracking System- la digitalización de los procesos de RRHH ha alcanzado un nuevo nivel...

Cédric Robin, especialista en contratación y promotor de ATS, socio y vicepresidente de ventas en Beetween explica detalladamente la temática de hoy.


En los últimos 20 años, la evolución de la tecnología ha cambiado significativamente el panorama de la contratación...

¡Por supuesto! Hace veinte años, el uso generalizado de los teléfonos móviles e Internet ya había creado nuevas relaciones con los candidatos, con los que se podía contactar en cualquier lugar y en cualquier momento. La posterior aparición de las redes sociales (LinkedIn) permitió beneficiarse de las primeras reservas de candidatos en línea, de fácil acceso, basadas en información actualizada en tiempo real. La posterior generalización de las prácticas de preselección telefónica, así como el uso de herramientas de vídeo, ampliadas por COVID, han simplificado aún más los enfoques y las reuniones. Y ahora el uso de plataformas de contratación inteligentes, principalmente ATS, permitirá ir aún más lejos...


¿Qué significa hoy la aparición de los ATS?

El ATS permite compartir aplicaciones en plataformas comunes, pero también automatizar su gestión y perfeccionar el proceso de selección. Responde a una necesidad de rendimiento a través de la digitalización y la Inteligencia Artificial con impactos obvios en términos de contratación, así como en términos de eficiencia de los procesos de contratación en general, con vistas a la simplificación y el ahorro de tiempo.


¿Qué interés puede tener un candidato en el desarrollo de todo esto?

Para el candidato, es muy sencillo: el ATS optimiza la "experiencia" de solicitud. La herramienta facilita una respuesta con un solo clic y, en determinados contextos, ofrece la circulación de las solicitudes dentro de las redes de una misma empresa, o incluso dentro de agrupaciones profesionales o territoriales del sector público, ofreciendo así oportunidades para nuevos encuentros. Mientras que en el pasado los candidatos estaban obligados a presentar su solicitud cada vez de una forma específica, ahora pueden simplemente expresar su intención de cambiar y ver qué ocurre. Esto, por supuesto, contribuye a darle visibilidad y a orientar la elección, a priori en contextos de penuria...

¿Y cuáles son los principales beneficios para el reclutador?

Para el reclutador, la herramienta debe permitir en primer lugar un aumento de la eficacia, permitiéndole procesar grandes volúmenes de CV de forma más rápida y sencilla, de manera más objetiva, con la ventaja de disponer de datos claros de control e información. Al mismo tiempo, ofrece un canal alternativo de búsqueda de candidatos que es a la vez preciso y potente. Esto es aún más cierto cuando opera en sectores o áreas de empleo específicos, pero también cuando gestiona grandes volúmenes, por supuesto.

Cuando la tecnología está al servicio de los procesos de selección...

El desarrollo de modelos de gestión híbridos tiende a hacer evolucionar la función hacia una gestión cada vez más a distancia de equipos que se han vuelto en gran parte virtuales. Los equipos se reúnen con menos frecuencia, cada vez están menos tiempo juntos en el mismo lugar y a veces se comunican por vídeo o correo electrónico... ¡incluso cuando están en el mismo sitio! Así pues, la época en la que un equipo se definía por una unidad de tiempo y lugar, en permanente proximidad física, parece en gran medida superada. Por tanto, es legítimo preguntarse cuál es la mejor manera de aprovechar estos nuevos modos en términos de rendimiento...

Para ello, hemos planteado 5 preguntas a Arnaud Trenvouez, director de programas de I+D en PerformanSe.


Una vieja pregunta... ¡para una nueva realidad!

La gestión remota no es un producto de COVID 19. El movimiento hacia el teletrabajo parcial generalizado había comenzado mucho antes, especialmente en las grandes organizaciones, y existen artículos bien documentados sobre el tema en Internet desde al menos 2005.

La pregunta -en realidad- ¡es probablemente tan antigua como la gestión! Ya fueran los ejércitos de Julio César, los obispos de las provincias o la gestión de los imperios coloniales en una época en la que sólo el barco unía continentes, las grandes organizaciones internacionales siempre han necesitado una gestión a distancia y han sabido organizarla. Pero hasta ahora ha sido limitada, generalmente elegida, reservada a los equipos más móviles y motivados. Ahora se ha hecho casi universal y se ha impuesto muy rápidamente, incluso en las funciones más sencillas y en los equipos menos inclinados...

En PerformanSe, si hay un tema que nos fascina es el de las soft skills, competencias emocionales y de comportamiento que a menudo se contraponen a las hard skills (competencias duras), de naturaleza más técnica.

Nos gustan tanto que nuestro nuevo podcast "Soft skill, ¿quién eres?" está dedicado a ellos (por el momento en francés, pero pronto estará traducido). El primer episodio explora la creatividad, una habilidad que, una vez alcanzada la edad adulta, ciertamente no es sólo cosa de artistas. De hecho, dejando a un lado los estereotipos, ¡no hace falta haberse teñido el pelo de azul para ser creativo!

He aquí un resumen de lo que necesita saber sobre esta maravillosa soft skill, y algunos consejos sobre cómo desarrollarla mejor y aumentar su rendimiento y realización en el trabajo.

La creatividad tiene varios significados. Puede entenderse como :

el poder de un individuo para crear, es decir, para imaginar y realizar algo nuevo  

y como la capacidad de descubrir una solución nueva y original a un problema dado

Sin embargo, hay una definición de creatividad aceptada por la mayoría de los investigadores en este campo: la del psicólogo estadounidense Robert Sternberg. La creatividad se considera la capacidad de producir algo que sea a la vez nuevo y adaptado al contexto en el que se produce.

Aquí, la creatividad será el proceso por el que la imaginación se transforma en realidad, incluyendo los tiempos de preparación, incubación, iluminación y verificación. Así es como entendemos la noción de creatividad aplicada al trabajo: encontrar una idea original e innovadora que respete las limitaciones presupuestarias y de tiempo, así como los recursos que pueden asignarse al proyecto en cuestión.

su pensamiento divergente: lluvia      de ideas para encontrar el mayor número posible de ideas innovadoras

su pensamiento convergente: junta ideas para producir una idea original que cumpla los requisitos impuestos  

¿Cómo desarrollar la creatividad en el trabajo?

Todos hemos pasado por ellas muchas veces, pero las entrevistas de selección suelen ser incómodas, cuando no francamente estresantes. Aceptamos que nos desafíen y examinen desde todos los ángulos para conseguir el puesto que tenemos en el punto de mira.

Hoy en día, los seleccionadores recurren cada vez más a las pruebas psicométricas. ¿El objetivo? Tener éxito en la selección y asegurarse de que el candidato seleccionado es el adecuado. Estas pruebas, basadas en algoritmos, ayudan a revelar las actitudes de la persona evaluada, poniendo de relieve su personalidad, sus motivaciones, sus comportamientos e incluso su potencial cognitivo.

Evaluar las softs skills del candidato representa un reto importante en un mundo profesional en el que las características del puesto y sus misiones cambian constantemente. ¡Y, a largo plazo, pueden ser incluso más importantes que las competencias técnicas!

Dentro del proceso de selección, llega el momento de la presentación de los resultados de estas pruebas, lo cual constituye el centro de la conversación de la entrevista. La combinación de los dos enfoques, las pruebas de selección y la entrevista estructurada, permitirá al seleccionador encontrar más fácilmente los mejores talentos y asegurar el proceso de contratación.

¡Hemos seleccionado 4 consejos útiles para los candidatos con el fin de aprovechar al máximo esta etapa crucial y cualquier proceso de selección en general!  Si los aplicas, no te vas a dejar alterar por esta entrevista de presentación de resultados.

4 consejos para tener éxito en la entrevista tras una evaluación de softs skills

Casi 6 de cada 10 equipos piensan que las relaciones interpersonales son buenas en su equipo (estudio de PerformanSe en 144 equipos estudiados con la herramienta Team Booster). En concreto, muchos de ellos perciben el buen entendimiento, las conversaciones distendidas y la solidaridad, y aprecian la charla y el trabajo en común. De todas las dimensiones evaluadas, es, con diferencia, la mejor percibida por los equipos entrevistados.


No expresar los desacuerdos para preservar la cohesión

A primera vista, esto puede parecer una buena noticia, ya que todo el mundo está de acuerdo en que el clima laboral es un elemento central del rendimiento de los equipos. Además, se considera que el conflicto es nocivo. Es temido por los managers, que a menudo tienen el reflejo de encontrar rápidamente un consenso que permita extinguir todos los focos de incendio.

Según nuestra experiencia como facilitadores de talleres en contacto con equipos, hemos comprobado que, para mantener relaciones interpersonales positivas (y no armar líos), los miembros del equipo pueden censurarse y no participar en la medida de su potencial contribución. Lo anterior también se observa en los datos del estudio: de todas las tendencias de comportamiento, la asertividad se encuentra entre aquellas en las que el nivel de comodidad es lo menos importante.

En resumen, las relaciones interpersonales positivas, si no van acompañadas de una capacidad de afirmación, pueden ser un freno para la expresión de opiniones, objeciones y propuestas alternativas, esenciales no obstante para la construcción de una inteligencia colectiva.


Una dirección de equipos benevolente, pero donde se discuta…

Entonces, ¿cómo pueden afrontar este reto los managers?  Fomentar la confrontación de ideas, la expresión de desacuerdos y la impugnación de las decisiones adoptadas, por ejemplo, puede tener un impacto positivo en el rendimiento colectivo.

Truco: Cuando el equipo se reúna para colaborar, tómese un tiempo para que todos den su opinión sobre la decisión tomada o el trabajo realizado comenzando su frase con: «Si tuviera que hacer una crítica sobre esta producción, sería...».

Como manager, pregúntese si su equipo es dado a la discusión, cómo se expresa o no esta discusión y qué aporta.

No basta con que un manager diga: «Si tienes una opinión, no dudes en darla». Algunos colaboradores no aprovecharán esta oportunidad por varias razones:

para no sentirse juzgados sobre la idoneidad de su intervención,

para no cuestionar una decisión que parecía tomada,

Con esa frase, el gerente elude su responsabilidad, que es buscar la contribución significativa de cada persona del equipo. Por lo tanto, le corresponde crear un clima de seguridad psicológica en el equipo, en el que todos se sientan libres de expresarse y de aportar nuevas ideas y opiniones contradictorias que resulten verdaderamente constructivas.

Mantener buenas relaciones interpersonales puede ser perjudicial para la inteligencia colectiva

Referencia en la gestión del agua y del medio ambiente en España y Latinoamérica, donde se ha convertido en el motor clave del proceso de transformación hacia modelos económicos y sociales más sostenibles y justos.  Su sede se encuentra en Barcelona y cuentan hoy en día con más de 10.000 empleados.

Lidia Fernández, Talent Development Specialist, nos explica cómo y porque utiliza las herramientas de evaluación de las soft skills de PerformanSe dentro de sus procesos de selección con el fin de mejorar la experiencia de los candidatos y de los empleados.

¿Que os hizo querer añadir pruebas psicométricas a su modelo interno de competencias en su proceso de selección?

Nuestro principal objetivo a la hora de implantar pruebas psicométricas a nivel interno, era profesionalizar nuestros procesos de selección y contar con un soporte técnico a las entrevistas por competencias que realizábamos, mejorando así la experiencia de los candidatos y de los empleados.


¿En la práctica, cuándo y cómo utilizáis las pruebas?

Las hemos utilizado principalmente en procesos de selección externos. A nivel interno, cuando ha sido necesario evaluar a varios candidatos para un puesto de nueva creación, también nos hemos apoyado en esta herramienta, ya que nos ayudaba a conocer con más detalle qué perfil competencial se ajustaba mejor a lo que estábamos necesitando. 

¿Para vosotros, cual es la principal aportación del test de competencias de PerformanSe en su selección de personal?

Lo que más nos ha aportado el test de PerformanSe es la información adicional que nos proporcionaba sobre aquellos aspectos competenciales en los que sería interesante profundizar en la entrevista. A la vez, también nos facilitaba una orientación sobre cuánto de “flexible” es un candidato en referencia a competencias específicas, lo que nos permitía conocer si un candidato con el acompañamiento necesario, podría llegar a asumir el nivel competencial que íbamos a necesitar. 

[Experiencia del cliente– Agbar] ¿Como profesionalizar y evitar los sesgos en un proceso de selección?

En la contratación, en la movilidad, en cada momento clave, las herramientas de evaluación nos ayudan a identificar mejor las personalidades, las motivaciones, las aptitudes, las necesidades individuales o colectivas, así como las posibles trayectorias profesionales. Pero esto es aún más cierto... cuando los resultados brutos de los cuestionarios son compartidos, puestos en perspectiva y apropiados por los individuos que los realizan y por los directivos o el personal de RRHH que los proponen...

En PerformanSe estamos convencidos de la importancia de un enfoque "ecológico" de las herramientas de análisis y evaluación, en el sentido primario del término, el de una reflexión sobre la interacción entre los individuos y su entorno. "La ciencia sin conciencia es la ruina del alma" escribió Rabelais hace casi 500 años. ¿Pero qué más podemos decir de los datos sin compartir y sin perspectivas?

En efecto, es fácil proponer cuestionarios, así como rellenarlos, y la herramienta tiene esa capacidad de producir -de forma rápida y sencilla- resultados coherentes. Pero estos resultados no son nada en sí mismos. Ningún gráfico por sí solo ha permitido a nadie progresar, ni decidir, aunque los resultados así formalizados posean una especie de autoridad aparente que podría sugerir lo contrario. Las herramientas son necesarias para objetivar los enfoques, para garantizar una mayor igualdad de trato, para proporcionar datos relevantes, neutrales e independientes, nunca son suficientes en términos absolutos. Un candidato al que se le presenta un perfil y unos rasgos de personalidad puede reconocerse o no en él, sin que ello cambie nada de lo que es o de lo que ofrece. Un futuro gestor puede encontrar algo que mejorar, pero sólo si escucha realmente lo que se discute. El significado siempre proviene del intercambio...

¡Por una ecología de las pruebas de reclutamiento en las empresas!

El desarrollo de herramientas de inteligencia artificial (IA) se está extendiendo a diferentes campos cada día, y las profesiones de la contratación no ha sido una excepción. Con verdaderas perspectivas potenciales - en particular en términos de eficacia en la clasificación de numerosas solicitudes, por ejemplo - pero también verdaderos interrogantes sobre la objetividad del proceso, su ética y su eficacia real.

Stéphanie Lecerf, directora de RRHH en Francia del Grupo Page y presidenta de la asociación A Compétence Egale, y Dominique Duquesnoy, director general de PerformanSe - miembro de la asociación A compétence Egale - comparten sus puntos de vista, muy bien argumentados, sobre las cuestiones que plantea el uso de algoritmos en la contratación interna o externa.

¿Cómo explica el desarrollo de los algoritmos de contratación?

Stéphanie Lecerf (SL): Hoy tenemos potencialmente mucha información sobre muchos candidatos... y muy poco tiempo para procesarla. Por lo tanto, las herramientas que nos permiten identificar y procesar estos datos rápidamente son muy atractivas. Sobre todo, porque todos los reclutadores quieren ir más allá de los CV, probar nuevos enfoques, reclutar sobre la base de información diferente. Y toda contratación es una apuesta, arriesgada por naturaleza. Por lo tanto, cualquier cosa que haga que el proceso sea más seguro -o que permita imaginar que podría serlo- es lógicamente bienvenida...

Dominique Duquesnoy (DD): En entornos cambiantes e inestables, los procesos de toma de decisiones son cada vez más complejos. Por lo tanto, es natural el deseo de involucrar a otros factores, de utilizar otras fuentes de información, de probar otros enfoques. El futuro es siempre difícil de predecir, ¡y el hombre siempre ha intentado predecirlo de todas formas! A veces con métodos originales, o analizando variables complejas...


¿Le parece hoy en día útil, deseable, indispensable o cuestionable el uso de algoritmos en la contratación? 

SL: Todo depende de lo fiables que sean y de cómo se utilicen. Para mí, el uso de las llamadas herramientas de contratación "predictivas", por ejemplo, plantea verdaderos interrogantes. Porque los sesgos discriminatorios pueden aparecer a varios niveles, dependiendo de la forma en que se hayan escrito y configurado los algoritmos, de la calidad e integridad de los datos o del funcionamiento de los propios algoritmos. Porque los algoritmos funcionan con los datos disponibles y, por tanto, por su propia naturaleza, con datos pasados, basados en los indicadores de rendimiento de las personas que ya están en el puesto. Son ante todo máquinas de "reproducción". Sin embargo, hoy necesitamos la diversidad -más que nunca-, necesitamos innovar, necesitamos imaginar nuevas habilidades para trabajos conocidos y proyectar las habilidades conocidas en nuevos trabajos, precisamente donde no hay historia. Pero también porque los tratamientos son siempre relativos, y su aparente objetividad es sólo una fachada en verdad...

DD: Un algoritmo sin una mente informada que lo guíe es, en efecto, ciego, pero un individuo sin una herramienta que le ayude también suele ser menos eficaz. La extracción de conocimientos ayuda a fundamentar la toma de decisiones, siempre que, por supuesto, se base en un análisis crítico de su utilidad en el proceso de toma de decisiones. Porque es cierto que los conocimientos extraídos del "espejo retrovisor" no siempre son relevantes para la decisión y que todos los datos recogidos no suelen explicar el rendimiento futuro. Me parece que se necesita una mayor precisión sobre las diferentes formas de rendimiento (en la tarea, contextual, adaptativo) para investigar los factores que contribuyen.


¿Cuáles serían los principales errores que no cometería?

SL: Creo que el principal error sería creer que el procesamiento informático es objetivo y fiable por naturaleza. Porque no habría ningún "sesgo" humano de por medio, al contrario de lo que ocurre en la contratación tradicional. Esto no es cierto por las razones que he mencionado anteriormente. El tratamiento real de los datos es ciertamente idéntico, en el sentido de que todos los datos en cuestión serán tratados por igual, pero la elección de los datos, la parametrización del algoritmo y las instrucciones de tratamiento pueden presentar numerosos sesgos. El otro escollo sería pensar que, como reclutador, no somos capaces de entender cómo funcionan estas herramientas. Por el contrario, es necesario que nos las expliquen y que nos hagamos las preguntas adecuadas antes de utilizarlas.

DD: Para mí, es obvio pensar que si hay herramientas de evaluación... Se han construido según las reglas del arte, de acuerdo con los principios científicos probados, para limitar la intrusión del sesgo cognitivo en los resultados. El error sería, pues, pensar que el algoritmo puede o debe sustituir al ser humano. No sustituye al ser humano, sino que se hace cargo de ciertas tareas sencillas -en este caso la búsqueda y el tratamiento de la información- para ayudarle a volver a centrarse en actividades más esenciales como el análisis, la puesta en común, el intercambio... ¡y la toma de decisiones!

Algoritmos y contratación... Sí, pero ¿hasta dónde?

El rendimiento de una empresa depende completamente de sus empleados. Sin ellos no es nada, el ser humano es el activo más valioso de la organización. La retención de los potenciales, de los talentos vuelve al corazón de las empresas, donde es esencial, ya sea para la contratación o el desarrollo, atraerlos, detectarlos. La palabra «potencial» viene del latín potentialis, postes que remite a las nociones de poder, de fuerza. El interés de conocer para un manager, un RH, un dirigente, que, en sus equipos, representa un potencial es, por tanto, indiscutible.  

No vamos a hablar aquí de alto potencial intelectual (hpi) cuya evaluación depende de una medida de cociente intelectual a través de pruebas. Aquí se pone el foco en los altos potenciales en contextos profesionales para conocerlos mejor, comprenderlos mejor, ¿quiénes son realmente? En otras palabras, en el trabajo, ¿cuáles son los indicadores clave que indican un alto potencial? ¿Es por sus rendimientos, sus habilidades, su personalidad

Desde las características del alto potencial hasta la utilidad de su medición, pasando por los criterios de evaluación, le revelamos todos nuestros consejos para identificarlos en su organización.  

Un perfil con potencial, o también llamado alto potencial (o Hipo), es un colaborador, un candidato que va a adquirir habilidades más rápidamente, va a ser más eficiente, más ágil. Por lo general es proactivo, autónomo y capaz de resolver problemas rápidamente. ¡No estamos hablando de nadie Hpi! Es simplemente un perfil, una personalidad, que optimizará las experiencias vividas en función del puesto, de los contextos y de los retos. Tiene habilidades, atributos o habilidades superiores a los demás, y sabe cómo ponerlos en movimiento. Muestra signos de un rendimiento futuro. Pero sigue siendo una apuesta, porque su éxito futuro aún no se ha ganado en esta etapa

En el mundo de los recursos humanos - especialmente en los procesos de desarrollo de talento - el concepto de potencial a menudo se confunde con el de rendimiento, o detección de Hpi. Mientras que el rendimiento se refiere a los resultados constantes de un empleado en su papel actual, la evaluación de soft skills de influencia, toma de decisiones, eficiencia, agilidad y cooperación arrojará luz sobre su potencial. 

Por ejemplo, un empleado de alto rendimiento que alcanza sus objetivos cada año puede no tener los conocimientos necesarios para anticiparse a las transformaciones futuras y fomentar la adhesión de los demás con sus ideas innovadoras.  

A veces los altos potenciales son víctimas del síndrome del impostor, síndrome relacionado con el efecto Dunning-Kruger. Aunque sus resultados son excelentes, podrían subestimarlos, juzgando sus producciones banales e incluso insuficientes.  

Según un estudio publicado en la prestigiosa revista «Harvard Business Review», las cualidades para ser un buen líder, un buen manager solo son detectables en el 3-5% de los empleados más eficientes.  

Los perfiles con potencial son escasos, por lo que es importante que las empresas los detecten e inviertan en ellos, ya sea en el marco de una contratación o con vistas a una evolución. Desempeñarán funciones clave en el desarrollo de la organización y de los equipos. 

Comprender cómo desarrollar y retener estos talentos es esencial para el éxito y la longevidad de una empresa. Atención, incluso si un alto potencial es probablemente diferente de una empresa a otra, hay algunas características clave para monitorear.

No hay un perfil estándar del Hipo. La empresa dedicada a la detección de talentos potenciales tratará de analizar algunas características del individuo. Vamos a centrarnos en lo que las personas saben, lo que saben hacer, lo que son sus recursos cognitivos, conductuales y motivadores para hacerlo.   

Los perfiles con potencial tienen una sólida base de conocimientos, experiencia en su campo. Esta experiencia puede ser validada por un diploma, a menudo de alto nivel. 

Se trata de medir las competencias técnicas del candidato o del colaborador, o incluso la aplicación de los conocimientos técnicos. El rendimiento también se puede evaluar, pero no solo: ¡es el potencial evolutivo el que hay que apreciar!

Después de ver las capacidades puras para realizar el trabajo (conocimientos y habilidades técnicas), la cuestión es si el individuo puede evolucionar, trascenderse a sí mismo. Para captar este dato, los mejores indicadores son las pruebas que evalúan los recursos cognitivos que posee un alto potencial, lo que corresponde a las habilidades intelectuales y a las facilidades de aprendizaje (no se habla aquí de inteligencia pura). 

¡Eso no es todo! Cualquier trabajo requiere competencias que van más allá de lo cognitivo. También deben tenerse en cuenta las competencias conductuales. Un perfil con potencial suele ser proactivo, autónomo y ágil, especialmente en contextos de incertidumbre o cambio. También puede tener la capacidad de hacerse cargo de un perímetro complejo, no dominado por la experiencia o el conocimiento. 

Las motivaciones del candidato o del colaborador son importantes. Responden a sus expectativas: ¿cuál es su ambición? ¿Tiene la voluntad de sobrepasar sus propios límites? El papel de la empresa es aquí importante, ya que va a tener que alimentar al individuo llamado alto potencial estando a su escucha tanto en el plano de las misiones propuestas, de su atractivo y de su complejidad. 

El contexto desempeña un papel importante en la evaluación y la medición del potencial. Aunque existe una base común de características que deben analizarse, es esencial crear un repositorio único para analizar el potencial según la organización.  

Como comprenderá, la detección de potenciales tendrá una influencia directa en el rendimiento de una empresa; y una vez que el talento sea detectado, deberá ser acompañado para que pueda desarrollarse y explotar todo su potencial. Por otra parte, este tipo de perfil florecerá a priori más en organizaciones poco jerarquizadas o la agilidad y la convivencia son dominantes. 

La dificultad radica en el hecho de que un individuo con alto potencial no tiene necesariamente un perfil obvio y fácil de identificar. La aplicación de todos los métodos de detección (mantenimiento, puesta en situación, pruebas psicométricas) tiene, pues, todo su lugar aquí. 

Le servirán tanto en el reclutamiento de nuevos talentos como en el desarrollo de los talentos o en la realización de una GEPP (Gestión de Empleos y Trayectorias Profesionales) con la realización de una cartografía de los potenciales.  

Es esencial crear e implementar programas de detección de perfiles potenciales en la empresa. La detección puede realizarse en el momento de la contratación del candidato o durante su trayectoria profesional. 

¡Cuidado, no tardes mucho! El objetivo es que se mantengan rápidamente, sobre todo ofreciéndoles una trayectoria personalizada dentro de la organización. 

La evaluación puede ser compleja, ya que se realiza en una dimensión proyectiva e identificando los talentos «embrionarios», aún no explotados. Sin embargo, existen herramientas, métodos para evaluar el potencial y verlo desde diferentes ángulos. 

Las pruebas de evaluación cognitiva y comportamental  

Las pruebas basadas en un enfoque cognitivo-comportamental permiten la detección y el desarrollo de potenciales. Un ejemplo de ello es el TwoB-R, que ha sido diseñado para ofrecer una visión única de las dimensiones que actualmente son indispensables en el entorno organizativo: Influencia, Decisión, Eficiencia y Agilidad. 

Estas pruebas permiten medir los recursos comportamentales y cognitivos de los candidatos y colaboradores que arrojan luz sobre su potencial y su agilidad profesional. Este enfoque le permite reducir los errores de contratación o de movilidad, pero también identificar y desarrollar (formación, coaching...) los comportamientos que deben instaurarse para compensar un potencial inexplotado en el trabajo. 

La evaluación de retroalimentación o evaluación 360 (implícita 360 grados) permite la evaluación de un individuo solicitando el punto de vista de su entorno profesional: managers, colegas, o incluso socios indirectos (clientes, proveedores). Esto establece un análisis completo y muy preciso del individuo bajo diferentes prismas.

Las observaciones en situación de trabajo  

Se trata de realizar observaciones del colaborador cuando éste se pone en situación de trabajo. Esta observación puede ser realizada por los managers sobre el terreno, o también por el Director RRHH. 

También es posible realizar simulaciones, con el fin de colocarlos en situaciones que les permitan revelar al máximo su potencial. En este sentido, el assessment center es un método que hay que explorar. Su puesta en marcha al final de una fase de sourcing es cada vez más frecuente.  

En combinación con una evaluación cognitivo-comportamental, las entrevistas, en particular las de contratación o de gestión de carrera (entrevista profesional, por ejemplo), pueden ser una oportunidad para detectar talentos.  

La entrevista debe entonces estructurarse y permitir, mediante una escucha activa de la persona evaluada, liberar sus palancas de motivación, así como sus características psicoconductuales. 

Para concluir, no hay que olvidar la gran diversidad de altos potenciales que presentan personalidades muy diferentes y una inteligencia que hay que nutrir constantemente. Aunque es difícil aislar la inteligencia de los demás factores que caracterizan el éxito profesional, el alto potencial posee no obstante recursos muy fuertes, que, bien identificados y detectados, representan excelentes palancas de desarrollo para el propio empleado y su organización.  

Cuando la gente oye el término "coaching", la gran mayoría piensa en los entrenadores deportivos que motivan e inspiran a sus jugadores para que hagan más en el campo. En este contexto, el management no es tan diferente del entrenamiento deportivo. El entrenador es el manager y los atletas son los trabajadores de los que el manager es responsable y en los que se apoya para realizar diversas tareas.

Al igual que el entrenador necesita que los jugadores rindan bien para alcanzar sus objetivos, el manager de una empresa también necesita que sus empleados rindan bien y alcancen sus objetivos.

Aunque hay muchas similitudes en las competencias requeridas para realizar estos trabajos, también hay muchas diferencias importantes entre ambos.

Entonces, manager y entrenador, ¿la misma batalla?

Nuestra respuesta en una infografía 👇

[Infografía] Manager vs. Entrenador, ¿la misma batalla?

Las herramientas nacidas de la inteligencia artificial están ganando terreno poco a poco en todos los ámbitos de nuestras actividades, y el mundo de RRHH no es una excepción. Tanto en la contratación como en la movilidad, los algoritmos intentan predecir adecuaciones y comportamientos, facilitando el trabajo de los equipos de RRHH, sugiriendo decisiones y objetivando los procesos. Pero ¿qué debemos hacer con estos resultados? ¿Debemos tomarlos literalmente? ¿No se corre el riesgo de darles una "autoridad" que no tienen?

Con Alexandra Didry, Directora de Investigación y Desarrollo de PerformanSe, y Doctora en Psicología Social y del Trabajo, nos preguntamos sobre los riesgos, las escollos y el uso correcto de las herramientas de IA en RRHH...

La situación: un mayor uso de las herramientas de IA

Herramientas de evaluación, de matching, de apoyo a la contratación o movilidad,  La tendencia es que la IA sea una herramienta de evaluación, de apoyo a la contratación o a la movilidad, de detección de talentos o selección de gerentes, clasificación de currículos, selección de candidatos, evaluación de empleados o predicción de comportamientos, la tendencia es a la IA. No es reciente, pero es nítido y está creciendo. ¿Inexorablemente?

El interés: evaluaciones más rápidas, más neutrales, más objetivas

En un mundo sometido a la presión de la velocidad, las herramientas de IA son capaces de producir resultados tangibles rápidamente. En un mundo sometido a una fuerte presión para ser objetivo -aunque sólo sea por razones legales-, las herramientas de IA también ofrecen datos objetivos e independientes, libres de cualquier subjetividad personal directa. Así, tienen el doble mérito de proporcionar resultados rápidos y objetividad en los procesos de toma de decisiones.

Aunque las herramientas son buenas para describir las motivaciones y los comportamientos, comparar y clasificar según criterios establecidos, son bastante moderadas en la predicción de los rendimientos asociados. De hecho, los nuevos elementos contextuales (equipo, gerente, etc.) se escapan de sus redes. Asimismo, no nos dicen qué ha aprendido a hacer el individuo con su potencial o cómo "compensa" una debilidad gracias a las soluciones originales que ha puesto en marcha. 

Estos elementos singulares pueden aparecer a la luz de un intercambio -en base a la herramienta- para matizar o reforzar determinadas hipótesis.

También hay que tener en cuenta que cuanto más inusual sea el contexto o más se aleje de las normas sociales imperantes (por ejemplo, un contexto inconformista o muy tipificado), ¡más difícil será predecir un comportamiento exitoso!

Inteligencia Artificial y RRHH: ¿Y si el uso de algoritmos crea un sesgo de autoridad?

El 4 de febrero de 2022, ¡llegaron los Juegos Olímpicos! Para cualquier país, es una oportunidad perfecta para demostrar su "Soft Power", su influencia. Durante este evento, los gobiernos no son los únicos que quieren brillar. Los entrenadores y sus atletas también compiten por el oro olímpico. Pero, ¿cuál es la diferencia entre ganadores y perdedores?

Hoy en día, los seres humanos deben poseer una variedad de competencias para dominar una complejidad de tareas en la vida cotidiana y profesional. La digitalización del mundo y, con ella, la rápida transformación y adaptación de las personas, no sólo ha provocado una mayor demanda de especialización en competencias técnicas. De hecho, a diferencia de las hard skills, que pueden definirse y medirse fácilmente, hay una mayor necesidad de las llamadas "competencias transversales" o "soft skills”. En la mayoría de nuestros artículos, se presentan como un factor distintivo entre el éxito y el fracaso en el mundo de la contratación. ¿Y el deporte?


¿Qué pasa con las soft skills en el deporte?

Para tener éxito al más alto nivel en el deporte, especialmente a nivel olímpico, es necesario explorar todas las técnicas (mentales, físicas...) de entrenamiento para maximizar el propio potencial y el rendimiento. La mayoría de las veces, los atributos que permiten a los deportistas maximizar su potencial son las soft skills.

Todo deportista sabe que nada se gana por adelantado. Se necesita tiempo, esfuerzo y trabajo duro, y la mayoría de las veces para ganar hay que saber perder. La resiliencia enseña tanto a los deportistas como a los no deportistas a aceptar el fracaso como parte del aprendizaje, pero también a aceptar los retos y aprender de ellos. La resiliencia nos da las competencias para superar nuestros retos y salir de nuestra zona de confort.

En diciembre de 2021, es la tercera etapa de la Copa del Mundo en Alpe de Huez y estamos en plena preparación de los Juegos Olímpicos de 2022 en China, que tendrán lugar menos de dos meses después. Perrine Laffont (medalla de oro en los Juegos Olímpicos de 2018) siente la tensión durante el entrenamiento, la pista es difícil, la nieve es muy dura, pero pasa las calificaciones con éxito. La presión aumenta y, durante la final, se cae: "¡Y ahí sí que es duro! Estuve a 15 segundos de bajar mi carrera, y por qué...". Ella siente una gran decepción, y sobre todo cree que está herida, que se ha golpeado la cabeza, y también las costillas. Pauline se levantó de nuevo y después de la carrera, fue un golpe para su moral, un cuestionamiento de sí misma, "fue el momento más oscuro del deporte". Sin embargo, un mes después ganó la carrera de la Copa del Mundo en Mont-Tremblant, y volvió a hacerlo unos días después en la competición de Deer Valley (EEUU). Es más que nunca la favorita para Pekín 2022. ¡La resiliencia da sus frutos!

Los deportistas se entrenan mucho, se ponen al límite, automatizan sus movimientos, buscan la precisión para ser los mejores del día D. El momento fundamental del rendimiento deportivo, cuando el cuerpo y la mente del deportista se convierten en uno, es la capacidad del deportista de mirar la situación desde otro ángulo. Actuar de forma diferente es un riesgo. El atleta se compromete con un camino desconocido. ¡Crea la posibilidad no de ser excelente, sino de ser el mejor!

Shaun White es snowboarder tres veces medallista olímpico. Para ganar su primera medalla de oro en Turín en 2006, cuando estaba casi fuera de la competición debido a su baja puntuación acumulada, realizó un 1080°, un truco raramente realizado y menos aún en competición, que le permitió llegar a la final. Volvió a arriesgar en la final y ganó el oro. En 2010, en los Juegos Olímpicos de Vancouver, lo volvió a hacer. Después de su primera carrera, estaba casi seguro de ganar el oro, pero entonces realizó un truco (McTwist 1260°) que nunca había hecho antes y al que llamó el Tomahawk. De nuevo ganó el oro. #nothingisimpossible

La confianza en uno mismo se presenta a menudo como una disposición indispensable para el éxito y el rendimiento, pero no se da de una vez por todas en los deportistas. Se puede ver a través de la historia de su construcción. Ante un acontecimiento importante, las competiciones que lo preceden son pruebas importantes. Los éxitos reforzarán el optimismo, la creencia en las propias capacidades, el placer... elementos en los que se basa la confianza en uno mismo.

Un ejemplo de autoestima olímpica en construcción:

Tess Ledeux practica el estilo libre y el esquí de fondo. En enero de 2022, unas semanas antes del inicio de los Juegos Olímpicos de Pekín, ganó la Copa del Mundo y, cinco días después, la medalla de oro en los X-Games. Es probable que estas victorias refuercen un sentimiento de autoconfianza y optimismo. Como señala Martin Fourcade, un atleta con un récord histórico de logros (7 Grandes Globos, cinco veces campeón olímpico, 83 victorias individuales, 13 veces campeón del mundo, etc.), su confianza en sí mismo se basaba, entre otras cosas, en su posición de favorito y, por tanto, en el historial de sus victorias en competiciones anteriores. Como dijo George Herbert: "La habilidad y la confianza son un ejército inconquistable.

El espíritu de equipo, la motivación, la determinación

El espíritu de equipo es una soft skill que puede transferirse fácilmente del deporte al mundo profesional. Los miembros del equipo deben conocer los puntos fuertes y débiles de los demás, comunicar las estrategias, pensar en nuevas tácticas y trabajar juntos hacia un objetivo común. La determinación resultante, la motivación para avanzar, puede mover montañas. Si los resultados en términos de medallas son los objetivos, la participación ya es un primer objetivo importante, noble y fiel al espíritu de Coubertin, que exige un espíritu de equipo impecable.

La epopeya del equipo jamaicano de bobsleigh en los Juegos Olímpicos de Calgary (1988) es un ejemplo de espíritu de equipo. Aunque uno de los 4 miembros del equipo se lesionó y fue sustituido en el último momento, consiguieron competir, pero no terminaron la 4ª carrera y no se clasificaron. ¿El resultado? Su espíritu de equipo, su motivación y su determinación les han llevado a la categoría de leyenda olímpica. Este año, en Pekín 2022, ¡vuelven! #coolrunnings

En el deporte, como en los negocios, las hard skills son, por supuesto, importantes. En cuanto a las soft skills, nos permiten -como en los ejemplos inspiradores citados- ir más allá de nuestros talentos en bruto. Son lo que nos hace humanos más allá de lo técnico, un verdadero catalizador de nuestro éxito. Y, una muy buena noticia, ¡no necesitas ser un atleta de alto nivel para desarrollarlas! Cada uno, a su nivel, puede movilizarlos para conseguir no medallas, sino la realización profesional.

¡Esperamos que hayan disfrutado de los Juegos Olímpicos de Invierno y buena suerte a todos!

Las 4 mejores soft skills que debe desarrollar un atleta olímpico, pero no sólo...

El término "soft skills " se ha generalizado, obviamente, pero en realidad no tiene una definición oficial precisa. Por eso, en PerformanSe hemos querido profundizar en el concepto multiplicando los puntos de vista...

Por ello, nos interesamos por las representaciones sociales asociadas al término "soft skills", por parte de los profesionales de RRHH, pero también por parte de las personas que trabajan fuera de la función, con el fin de comprender mejor la imagen que pueden tener de él los distintos públicos implicados (reclutadores y candidatos, en particular). Al mismo tiempo, hemos interrogado en profundidad a una muestra muy amplia de reclutadores de empresas sobre las competencias esperadas, para conocer mejor la representación de sus necesidades en detalle. Y también comparamos el conjunto con las competencias clave para 2025, definidas por el Foro Económico Mundial. Se trata de una forma de identificar el problema lo más cerca posible de los verdaderos retos, más allá de lo que a veces es demasiado común...

Para comprender las representaciones sociales asociadas al término "soft skills", entrevistamos a 100 personas -de RRHH y de no RRHH- y les pedimos que asociaran libremente el término (planteado sin ninguna explicación ni comentario) y que evocaran al menos 5 palabras que les vinieran espontáneamente a la mente en relación con él. Nos interesaban los lugares (qué palabras van primero, segundo, etc.), las repeticiones y las dispersiones.

Al final, para los RRHH, el campo de palabras asociadas es más construido y coherente, constituyendo las "soft skills" como un objeto social. En el centro de su representación aparecen las dos dimensiones principales de AGILIDAD y EMPATÍA.

Para las personas que no son RRHH, el campo de palabras asociadas es más amplio, y la representación asociada, lógicamente, más borrosa. El núcleo de su representación se sitúa más bien en torno a la idea única de ADAPTABILIDAD. Por tanto, no es sorprendente ver diferencias reales entre las poblaciones, pero también una posible coincidencia en torno al concepto global de AGILIDAD/ADAPTABILIDAD. ¿Soft skills como competencias flexibles para vivir mejor el cambio?

A tener en cuenta: naturalmente las dimensiones importantes como el ESPÍRITU DE EQUIPO o la COMUNICACIÓN -que sí son soft skills- sólo aparecen en la periferia de las representaciones asociadas al término. Es como si las dimensiones más clásicas, mucho más antiguas en cuanto a las competencias que se buscan, no estuvieran tan fácilmente vinculadas a una palabra tan moderna, naturalmente asociada a los desarrollos más recientes de las organizaciones...


Soft skills: las competencias más demandadas

En un estudio completamente diferente, se preguntó a más de 1.300 profesionales de RRHH sobre las competencias que buscaban prioritariamente en sus distintas contrataciones. Según la función de que se tratara, debían elegir entre 12 y 15 competencias "soft" de una lista de 40, agrupadas en 5 categorías según el modelo IDEAC® desarrollado por PerformanSe (Influencia / Decisión / Eficacia / Agilidad / Cooperación).

Al final, las 3 soft skills más demandadas son la APROPIACIÓN ESTRATÉGICA (en el sentido de comprender los retos de la empresa), la ORGANIZACIÓN y el ESPÍRITU DE EQUIPO, por delante de la EMPATÍA, el CONFORMISMO y la DISPONIBILIDAD. Nota: 5 de las 10 primeras se refieren al ámbito de la Cooperación.

Paralelamente, las competencias menos buscadas son: DELEGACIÓN, CONCIENCIA DE SUS CAPACIDADES y RESPONSABILIDAD, por delante de VISIÓN, CONFIANZA EN LOS DEMÁS y PREDISPOSICIÓN A APRENDER.

Noticias

[Infografía] Los empleados y sus carreras: ¿la gran indecisión?

[Infografía] Los empleados y sus carreras: ¿la gran indecisión?

5 factores que motivan a los empleados

5 factores que motivan a los empleados

[Entrevista Cliente - RTE] Desarrollar trayectorias profesionales a largo plazo

[Entrevista Cliente - RTE] Desarrollar trayectorias profesionales a largo plazo

[Vídeo] ¿Cómo tener éxito en las entrevistas de trabajo?

[Vídeo] ¿Cómo tener éxito en las entrevistas de trabajo?

El contrato psicológico, factor clave para fidelizar el talento

El contrato psicológico, factor clave para fidelizar el talento

Selección: ¿dónde está la clave del éxito?

Selección: ¿dónde está la clave del éxito?

[Infografía] 7 claves para una selección exitosa

[Infografía] 7 claves para una selección exitosa

Cuando la tecnología está al servicio de los procesos de selección...

Cuando la tecnología está al servicio de los procesos de selección...

Gestión remota y rendimiento

Gestión remota y rendimiento