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Editor consultor y especialista en evaluación de Soft Skills: mejore la gestión de sus recursos humanos conociendo mejor las habilidades de sus candidatos y empleados.

PerformanSe - Especialista en evaluación de Soft Skills

Casi 6 de cada 10 equipos piensan que las relaciones interpersonales son buenas en su equipo (estudio de PerformanSe en 144 equipos estudiados con la herramienta Team Booster). En concreto, muchos de ellos perciben el buen entendimiento, las conversaciones distendidas y la solidaridad, y aprecian la charla y el trabajo en común. De todas las dimensiones evaluadas, es, con diferencia, la mejor percibida por los equipos entrevistados.


No expresar los desacuerdos para preservar la cohesión

A primera vista, esto puede parecer una buena noticia, ya que todo el mundo está de acuerdo en que el clima laboral es un elemento central del rendimiento de los equipos. Además, se considera que el conflicto es nocivo. Es temido por los managers, que a menudo tienen el reflejo de encontrar rápidamente un consenso que permita extinguir todos los focos de incendio.

Según nuestra experiencia como facilitadores de talleres en contacto con equipos, hemos comprobado que, para mantener relaciones interpersonales positivas (y no armar líos), los miembros del equipo pueden censurarse y no participar en la medida de su potencial contribución. Lo anterior también se observa en los datos del estudio: de todas las tendencias de comportamiento, la asertividad se encuentra entre aquellas en las que el nivel de comodidad es lo menos importante.

En resumen, las relaciones interpersonales positivas, si no van acompañadas de una capacidad de afirmación, pueden ser un freno para la expresión de opiniones, objeciones y propuestas alternativas, esenciales no obstante para la construcción de una inteligencia colectiva.


Una dirección de equipos benevolente, pero donde se discuta…

Entonces, ¿cómo pueden afrontar este reto los managers?  Fomentar la confrontación de ideas, la expresión de desacuerdos y la impugnación de las decisiones adoptadas, por ejemplo, puede tener un impacto positivo en el rendimiento colectivo.

Truco: Cuando el equipo se reúna para colaborar, tómese un tiempo para que todos den su opinión sobre la decisión tomada o el trabajo realizado comenzando su frase con: «Si tuviera que hacer una crítica sobre esta producción, sería...».

Como manager, pregúntese si su equipo es dado a la discusión, cómo se expresa o no esta discusión y qué aporta.

No basta con que un manager diga: «Si tienes una opinión, no dudes en darla». Algunos colaboradores no aprovecharán esta oportunidad por varias razones:

para no sentirse juzgados sobre la idoneidad de su intervención,

para no cuestionar una decisión que parecía tomada,

Con esa frase, el gerente elude su responsabilidad, que es buscar la contribución significativa de cada persona del equipo. Por lo tanto, le corresponde crear un clima de seguridad psicológica en el equipo, en el que todos se sientan libres de expresarse y de aportar nuevas ideas y opiniones contradictorias que resulten verdaderamente constructivas.

Mantener buenas relaciones interpersonales puede ser perjudicial para la inteligencia colectiva

Referencia en la gestión del agua y del medio ambiente en España y Latinoamérica, donde se ha convertido en el motor clave del proceso de transformación hacia modelos económicos y sociales más sostenibles y justos.  Su sede se encuentra en Barcelona y cuentan hoy en día con más de 10.000 empleados.

Lidia Fernández, Talent Development Specialist, nos explica cómo y porque utiliza las herramientas de evaluación de las soft skills de PerformanSe dentro de sus procesos de selección con el fin de mejorar la experiencia de los candidatos y de los empleados.

¿Que os hizo querer añadir pruebas psicométricas a su modelo interno de competencias en su proceso de selección?

Nuestro principal objetivo a la hora de implantar pruebas psicométricas a nivel interno, era profesionalizar nuestros procesos de selección y contar con un soporte técnico a las entrevistas por competencias que realizábamos, mejorando así la experiencia de los candidatos y de los empleados.


¿En la práctica, cuándo y cómo utilizáis las pruebas?

Las hemos utilizado principalmente en procesos de selección externos. A nivel interno, cuando ha sido necesario evaluar a varios candidatos para un puesto de nueva creación, también nos hemos apoyado en esta herramienta, ya que nos ayudaba a conocer con más detalle qué perfil competencial se ajustaba mejor a lo que estábamos necesitando. 

¿Para vosotros, cual es la principal aportación del test de competencias de PerformanSe en su selección de personal?

Lo que más nos ha aportado el test de PerformanSe es la información adicional que nos proporcionaba sobre aquellos aspectos competenciales en los que sería interesante profundizar en la entrevista. A la vez, también nos facilitaba una orientación sobre cuánto de “flexible” es un candidato en referencia a competencias específicas, lo que nos permitía conocer si un candidato con el acompañamiento necesario, podría llegar a asumir el nivel competencial que íbamos a necesitar. 

[Experiencia del cliente– Agbar] ¿Como profesionalizar y evitar los sesgos en un proceso de selección?

En la contratación, en la movilidad, en cada momento clave, las herramientas de evaluación nos ayudan a identificar mejor las personalidades, las motivaciones, las aptitudes, las necesidades individuales o colectivas, así como las posibles trayectorias profesionales. Pero esto es aún más cierto... cuando los resultados brutos de los cuestionarios son compartidos, puestos en perspectiva y apropiados por los individuos que los realizan y por los directivos o el personal de RRHH que los proponen...

En PerformanSe estamos convencidos de la importancia de un enfoque "ecológico" de las herramientas de análisis y evaluación, en el sentido primario del término, el de una reflexión sobre la interacción entre los individuos y su entorno. "La ciencia sin conciencia es la ruina del alma" escribió Rabelais hace casi 500 años. ¿Pero qué más podemos decir de los datos sin compartir y sin perspectivas?

En efecto, es fácil proponer cuestionarios, así como rellenarlos, y la herramienta tiene esa capacidad de producir -de forma rápida y sencilla- resultados coherentes. Pero estos resultados no son nada en sí mismos. Ningún gráfico por sí solo ha permitido a nadie progresar, ni decidir, aunque los resultados así formalizados posean una especie de autoridad aparente que podría sugerir lo contrario. Las herramientas son necesarias para objetivar los enfoques, para garantizar una mayor igualdad de trato, para proporcionar datos relevantes, neutrales e independientes, nunca son suficientes en términos absolutos. Un candidato al que se le presenta un perfil y unos rasgos de personalidad puede reconocerse o no en él, sin que ello cambie nada de lo que es o de lo que ofrece. Un futuro gestor puede encontrar algo que mejorar, pero sólo si escucha realmente lo que se discute. El significado siempre proviene del intercambio...

¡Por una ecología de las pruebas de reclutamiento en las empresas!

El desarrollo de herramientas de inteligencia artificial (IA) se está extendiendo a diferentes campos cada día, y las profesiones de la contratación no ha sido una excepción. Con verdaderas perspectivas potenciales - en particular en términos de eficacia en la clasificación de numerosas solicitudes, por ejemplo - pero también verdaderos interrogantes sobre la objetividad del proceso, su ética y su eficacia real.

Stéphanie Lecerf, directora de RRHH en Francia del Grupo Page y presidenta de la asociación A Compétence Egale, y Dominique Duquesnoy, director general de PerformanSe - miembro de la asociación A compétence Egale - comparten sus puntos de vista, muy bien argumentados, sobre las cuestiones que plantea el uso de algoritmos en la contratación interna o externa.

¿Cómo explica el desarrollo de los algoritmos de contratación?

Stéphanie Lecerf (SL): Hoy tenemos potencialmente mucha información sobre muchos candidatos... y muy poco tiempo para procesarla. Por lo tanto, las herramientas que nos permiten identificar y procesar estos datos rápidamente son muy atractivas. Sobre todo, porque todos los reclutadores quieren ir más allá de los CV, probar nuevos enfoques, reclutar sobre la base de información diferente. Y toda contratación es una apuesta, arriesgada por naturaleza. Por lo tanto, cualquier cosa que haga que el proceso sea más seguro -o que permita imaginar que podría serlo- es lógicamente bienvenida...

Dominique Duquesnoy (DD): En entornos cambiantes e inestables, los procesos de toma de decisiones son cada vez más complejos. Por lo tanto, es natural el deseo de involucrar a otros factores, de utilizar otras fuentes de información, de probar otros enfoques. El futuro es siempre difícil de predecir, ¡y el hombre siempre ha intentado predecirlo de todas formas! A veces con métodos originales, o analizando variables complejas...


¿Le parece hoy en día útil, deseable, indispensable o cuestionable el uso de algoritmos en la contratación? 

SL: Todo depende de lo fiables que sean y de cómo se utilicen. Para mí, el uso de las llamadas herramientas de contratación "predictivas", por ejemplo, plantea verdaderos interrogantes. Porque los sesgos discriminatorios pueden aparecer a varios niveles, dependiendo de la forma en que se hayan escrito y configurado los algoritmos, de la calidad e integridad de los datos o del funcionamiento de los propios algoritmos. Porque los algoritmos funcionan con los datos disponibles y, por tanto, por su propia naturaleza, con datos pasados, basados en los indicadores de rendimiento de las personas que ya están en el puesto. Son ante todo máquinas de "reproducción". Sin embargo, hoy necesitamos la diversidad -más que nunca-, necesitamos innovar, necesitamos imaginar nuevas habilidades para trabajos conocidos y proyectar las habilidades conocidas en nuevos trabajos, precisamente donde no hay historia. Pero también porque los tratamientos son siempre relativos, y su aparente objetividad es sólo una fachada en verdad...

DD: Un algoritmo sin una mente informada que lo guíe es, en efecto, ciego, pero un individuo sin una herramienta que le ayude también suele ser menos eficaz. La extracción de conocimientos ayuda a fundamentar la toma de decisiones, siempre que, por supuesto, se base en un análisis crítico de su utilidad en el proceso de toma de decisiones. Porque es cierto que los conocimientos extraídos del "espejo retrovisor" no siempre son relevantes para la decisión y que todos los datos recogidos no suelen explicar el rendimiento futuro. Me parece que se necesita una mayor precisión sobre las diferentes formas de rendimiento (en la tarea, contextual, adaptativo) para investigar los factores que contribuyen.


¿Cuáles serían los principales errores que no cometería?

SL: Creo que el principal error sería creer que el procesamiento informático es objetivo y fiable por naturaleza. Porque no habría ningún "sesgo" humano de por medio, al contrario de lo que ocurre en la contratación tradicional. Esto no es cierto por las razones que he mencionado anteriormente. El tratamiento real de los datos es ciertamente idéntico, en el sentido de que todos los datos en cuestión serán tratados por igual, pero la elección de los datos, la parametrización del algoritmo y las instrucciones de tratamiento pueden presentar numerosos sesgos. El otro escollo sería pensar que, como reclutador, no somos capaces de entender cómo funcionan estas herramientas. Por el contrario, es necesario que nos las expliquen y que nos hagamos las preguntas adecuadas antes de utilizarlas.

DD: Para mí, es obvio pensar que si hay herramientas de evaluación... Se han construido según las reglas del arte, de acuerdo con los principios científicos probados, para limitar la intrusión del sesgo cognitivo en los resultados. El error sería, pues, pensar que el algoritmo puede o debe sustituir al ser humano. No sustituye al ser humano, sino que se hace cargo de ciertas tareas sencillas -en este caso la búsqueda y el tratamiento de la información- para ayudarle a volver a centrarse en actividades más esenciales como el análisis, la puesta en común, el intercambio... ¡y la toma de decisiones!

Algoritmos y contratación... Sí, pero ¿hasta dónde?

El rendimiento de una empresa depende completamente de sus empleados. Sin ellos no es nada, el ser humano es el activo más valioso de la organización. La retención de los potenciales, de los talentos vuelve al corazón de las empresas, donde es esencial, ya sea para la contratación o el desarrollo, atraerlos, detectarlos. La palabra «potencial» viene del latín potentialis, postes que remite a las nociones de poder, de fuerza. El interés de conocer para un manager, un RH, un dirigente, que, en sus equipos, representa un potencial es, por tanto, indiscutible.  

No vamos a hablar aquí de alto potencial intelectual (hpi) cuya evaluación depende de una medida de cociente intelectual a través de pruebas. Aquí se pone el foco en los altos potenciales en contextos profesionales para conocerlos mejor, comprenderlos mejor, ¿quiénes son realmente? En otras palabras, en el trabajo, ¿cuáles son los indicadores clave que indican un alto potencial? ¿Es por sus rendimientos, sus habilidades, su personalidad

Desde las características del alto potencial hasta la utilidad de su medición, pasando por los criterios de evaluación, le revelamos todos nuestros consejos para identificarlos en su organización.  

Un perfil con potencial, o también llamado alto potencial (o Hipo), es un colaborador, un candidato que va a adquirir habilidades más rápidamente, va a ser más eficiente, más ágil. Por lo general es proactivo, autónomo y capaz de resolver problemas rápidamente. ¡No estamos hablando de nadie Hpi! Es simplemente un perfil, una personalidad, que optimizará las experiencias vividas en función del puesto, de los contextos y de los retos. Tiene habilidades, atributos o habilidades superiores a los demás, y sabe cómo ponerlos en movimiento. Muestra signos de un rendimiento futuro. Pero sigue siendo una apuesta, porque su éxito futuro aún no se ha ganado en esta etapa

En el mundo de los recursos humanos - especialmente en los procesos de desarrollo de talento - el concepto de potencial a menudo se confunde con el de rendimiento, o detección de Hpi. Mientras que el rendimiento se refiere a los resultados constantes de un empleado en su papel actual, la evaluación de soft skills de influencia, toma de decisiones, eficiencia, agilidad y cooperación arrojará luz sobre su potencial. 

Por ejemplo, un empleado de alto rendimiento que alcanza sus objetivos cada año puede no tener los conocimientos necesarios para anticiparse a las transformaciones futuras y fomentar la adhesión de los demás con sus ideas innovadoras.  

A veces los altos potenciales son víctimas del síndrome del impostor, síndrome relacionado con el efecto Dunning-Kruger. Aunque sus resultados son excelentes, podrían subestimarlos, juzgando sus producciones banales e incluso insuficientes.  

Según un estudio publicado en la prestigiosa revista «Harvard Business Review», las cualidades para ser un buen líder, un buen manager solo son detectables en el 3-5% de los empleados más eficientes.  

Los perfiles con potencial son escasos, por lo que es importante que las empresas los detecten e inviertan en ellos, ya sea en el marco de una contratación o con vistas a una evolución. Desempeñarán funciones clave en el desarrollo de la organización y de los equipos. 

Comprender cómo desarrollar y retener estos talentos es esencial para el éxito y la longevidad de una empresa. Atención, incluso si un alto potencial es probablemente diferente de una empresa a otra, hay algunas características clave para monitorear.

No hay un perfil estándar del Hipo. La empresa dedicada a la detección de talentos potenciales tratará de analizar algunas características del individuo. Vamos a centrarnos en lo que las personas saben, lo que saben hacer, lo que son sus recursos cognitivos, conductuales y motivadores para hacerlo.   

Los perfiles con potencial tienen una sólida base de conocimientos, experiencia en su campo. Esta experiencia puede ser validada por un diploma, a menudo de alto nivel. 

Se trata de medir las competencias técnicas del candidato o del colaborador, o incluso la aplicación de los conocimientos técnicos. El rendimiento también se puede evaluar, pero no solo: ¡es el potencial evolutivo el que hay que apreciar!

Después de ver las capacidades puras para realizar el trabajo (conocimientos y habilidades técnicas), la cuestión es si el individuo puede evolucionar, trascenderse a sí mismo. Para captar este dato, los mejores indicadores son las pruebas que evalúan los recursos cognitivos que posee un alto potencial, lo que corresponde a las habilidades intelectuales y a las facilidades de aprendizaje (no se habla aquí de inteligencia pura). 

¡Eso no es todo! Cualquier trabajo requiere competencias que van más allá de lo cognitivo. También deben tenerse en cuenta las competencias conductuales. Un perfil con potencial suele ser proactivo, autónomo y ágil, especialmente en contextos de incertidumbre o cambio. También puede tener la capacidad de hacerse cargo de un perímetro complejo, no dominado por la experiencia o el conocimiento. 

Las motivaciones del candidato o del colaborador son importantes. Responden a sus expectativas: ¿cuál es su ambición? ¿Tiene la voluntad de sobrepasar sus propios límites? El papel de la empresa es aquí importante, ya que va a tener que alimentar al individuo llamado alto potencial estando a su escucha tanto en el plano de las misiones propuestas, de su atractivo y de su complejidad. 

El contexto desempeña un papel importante en la evaluación y la medición del potencial. Aunque existe una base común de características que deben analizarse, es esencial crear un repositorio único para analizar el potencial según la organización.  

Como comprenderá, la detección de potenciales tendrá una influencia directa en el rendimiento de una empresa; y una vez que el talento sea detectado, deberá ser acompañado para que pueda desarrollarse y explotar todo su potencial. Por otra parte, este tipo de perfil florecerá a priori más en organizaciones poco jerarquizadas o la agilidad y la convivencia son dominantes. 

La dificultad radica en el hecho de que un individuo con alto potencial no tiene necesariamente un perfil obvio y fácil de identificar. La aplicación de todos los métodos de detección (mantenimiento, puesta en situación, pruebas psicométricas) tiene, pues, todo su lugar aquí. 

Le servirán tanto en el reclutamiento de nuevos talentos como en el desarrollo de los talentos o en la realización de una GEPP (Gestión de Empleos y Trayectorias Profesionales) con la realización de una cartografía de los potenciales.  

Es esencial crear e implementar programas de detección de perfiles potenciales en la empresa. La detección puede realizarse en el momento de la contratación del candidato o durante su trayectoria profesional. 

¡Cuidado, no tardes mucho! El objetivo es que se mantengan rápidamente, sobre todo ofreciéndoles una trayectoria personalizada dentro de la organización. 

La evaluación puede ser compleja, ya que se realiza en una dimensión proyectiva e identificando los talentos «embrionarios», aún no explotados. Sin embargo, existen herramientas, métodos para evaluar el potencial y verlo desde diferentes ángulos. 

Las pruebas de evaluación cognitiva y comportamental  

Las pruebas basadas en un enfoque cognitivo-comportamental permiten la detección y el desarrollo de potenciales. Un ejemplo de ello es el TwoB-R, que ha sido diseñado para ofrecer una visión única de las dimensiones que actualmente son indispensables en el entorno organizativo: Influencia, Decisión, Eficiencia y Agilidad. 

Estas pruebas permiten medir los recursos comportamentales y cognitivos de los candidatos y colaboradores que arrojan luz sobre su potencial y su agilidad profesional. Este enfoque le permite reducir los errores de contratación o de movilidad, pero también identificar y desarrollar (formación, coaching...) los comportamientos que deben instaurarse para compensar un potencial inexplotado en el trabajo. 

La evaluación de retroalimentación o evaluación 360 (implícita 360 grados) permite la evaluación de un individuo solicitando el punto de vista de su entorno profesional: managers, colegas, o incluso socios indirectos (clientes, proveedores). Esto establece un análisis completo y muy preciso del individuo bajo diferentes prismas.

Las observaciones en situación de trabajo  

Se trata de realizar observaciones del colaborador cuando éste se pone en situación de trabajo. Esta observación puede ser realizada por los managers sobre el terreno, o también por el Director RRHH. 

También es posible realizar simulaciones, con el fin de colocarlos en situaciones que les permitan revelar al máximo su potencial. En este sentido, el assessment center es un método que hay que explorar. Su puesta en marcha al final de una fase de sourcing es cada vez más frecuente.  

En combinación con una evaluación cognitivo-comportamental, las entrevistas, en particular las de contratación o de gestión de carrera (entrevista profesional, por ejemplo), pueden ser una oportunidad para detectar talentos.  

La entrevista debe entonces estructurarse y permitir, mediante una escucha activa de la persona evaluada, liberar sus palancas de motivación, así como sus características psicoconductuales. 

Para concluir, no hay que olvidar la gran diversidad de altos potenciales que presentan personalidades muy diferentes y una inteligencia que hay que nutrir constantemente. Aunque es difícil aislar la inteligencia de los demás factores que caracterizan el éxito profesional, el alto potencial posee no obstante recursos muy fuertes, que, bien identificados y detectados, representan excelentes palancas de desarrollo para el propio empleado y su organización.  

Cuando la gente oye el término "coaching", la gran mayoría piensa en los entrenadores deportivos que motivan e inspiran a sus jugadores para que hagan más en el campo. En este contexto, el management no es tan diferente del entrenamiento deportivo. El entrenador es el manager y los atletas son los trabajadores de los que el manager es responsable y en los que se apoya para realizar diversas tareas.

Al igual que el entrenador necesita que los jugadores rindan bien para alcanzar sus objetivos, el manager de una empresa también necesita que sus empleados rindan bien y alcancen sus objetivos.

Aunque hay muchas similitudes en las competencias requeridas para realizar estos trabajos, también hay muchas diferencias importantes entre ambos.

Entonces, manager y entrenador, ¿la misma batalla?

Nuestra respuesta en una infografía 👇

[Infografía] Manager vs. Entrenador, ¿la misma batalla?

Las herramientas nacidas de la inteligencia artificial están ganando terreno poco a poco en todos los ámbitos de nuestras actividades, y el mundo de RRHH no es una excepción. Tanto en la contratación como en la movilidad, los algoritmos intentan predecir adecuaciones y comportamientos, facilitando el trabajo de los equipos de RRHH, sugiriendo decisiones y objetivando los procesos. Pero ¿qué debemos hacer con estos resultados? ¿Debemos tomarlos literalmente? ¿No se corre el riesgo de darles una "autoridad" que no tienen?

Con Alexandra Didry, Directora de Investigación y Desarrollo de PerformanSe, y Doctora en Psicología Social y del Trabajo, nos preguntamos sobre los riesgos, las escollos y el uso correcto de las herramientas de IA en RRHH...

La situación: un mayor uso de las herramientas de IA

Herramientas de evaluación, de matching, de apoyo a la contratación o movilidad,  La tendencia es que la IA sea una herramienta de evaluación, de apoyo a la contratación o a la movilidad, de detección de talentos o selección de gerentes, clasificación de currículos, selección de candidatos, evaluación de empleados o predicción de comportamientos, la tendencia es a la IA. No es reciente, pero es nítido y está creciendo. ¿Inexorablemente?

El interés: evaluaciones más rápidas, más neutrales, más objetivas

En un mundo sometido a la presión de la velocidad, las herramientas de IA son capaces de producir resultados tangibles rápidamente. En un mundo sometido a una fuerte presión para ser objetivo -aunque sólo sea por razones legales-, las herramientas de IA también ofrecen datos objetivos e independientes, libres de cualquier subjetividad personal directa. Así, tienen el doble mérito de proporcionar resultados rápidos y objetividad en los procesos de toma de decisiones.

Aunque las herramientas son buenas para describir las motivaciones y los comportamientos, comparar y clasificar según criterios establecidos, son bastante moderadas en la predicción de los rendimientos asociados. De hecho, los nuevos elementos contextuales (equipo, gerente, etc.) se escapan de sus redes. Asimismo, no nos dicen qué ha aprendido a hacer el individuo con su potencial o cómo "compensa" una debilidad gracias a las soluciones originales que ha puesto en marcha. 

Estos elementos singulares pueden aparecer a la luz de un intercambio -en base a la herramienta- para matizar o reforzar determinadas hipótesis.

También hay que tener en cuenta que cuanto más inusual sea el contexto o más se aleje de las normas sociales imperantes (por ejemplo, un contexto inconformista o muy tipificado), ¡más difícil será predecir un comportamiento exitoso!

Inteligencia Artificial y RRHH: ¿Y si el uso de algoritmos crea un sesgo de autoridad?

El 4 de febrero de 2022, ¡llegaron los Juegos Olímpicos! Para cualquier país, es una oportunidad perfecta para demostrar su "Soft Power", su influencia. Durante este evento, los gobiernos no son los únicos que quieren brillar. Los entrenadores y sus atletas también compiten por el oro olímpico. Pero, ¿cuál es la diferencia entre ganadores y perdedores?

Hoy en día, los seres humanos deben poseer una variedad de competencias para dominar una complejidad de tareas en la vida cotidiana y profesional. La digitalización del mundo y, con ella, la rápida transformación y adaptación de las personas, no sólo ha provocado una mayor demanda de especialización en competencias técnicas. De hecho, a diferencia de las hard skills, que pueden definirse y medirse fácilmente, hay una mayor necesidad de las llamadas "competencias transversales" o "soft skills”. En la mayoría de nuestros artículos, se presentan como un factor distintivo entre el éxito y el fracaso en el mundo de la contratación. ¿Y el deporte?


¿Qué pasa con las soft skills en el deporte?

Para tener éxito al más alto nivel en el deporte, especialmente a nivel olímpico, es necesario explorar todas las técnicas (mentales, físicas...) de entrenamiento para maximizar el propio potencial y el rendimiento. La mayoría de las veces, los atributos que permiten a los deportistas maximizar su potencial son las soft skills.

Todo deportista sabe que nada se gana por adelantado. Se necesita tiempo, esfuerzo y trabajo duro, y la mayoría de las veces para ganar hay que saber perder. La resiliencia enseña tanto a los deportistas como a los no deportistas a aceptar el fracaso como parte del aprendizaje, pero también a aceptar los retos y aprender de ellos. La resiliencia nos da las competencias para superar nuestros retos y salir de nuestra zona de confort.

En diciembre de 2021, es la tercera etapa de la Copa del Mundo en Alpe de Huez y estamos en plena preparación de los Juegos Olímpicos de 2022 en China, que tendrán lugar menos de dos meses después. Perrine Laffont (medalla de oro en los Juegos Olímpicos de 2018) siente la tensión durante el entrenamiento, la pista es difícil, la nieve es muy dura, pero pasa las calificaciones con éxito. La presión aumenta y, durante la final, se cae: "¡Y ahí sí que es duro! Estuve a 15 segundos de bajar mi carrera, y por qué...". Ella siente una gran decepción, y sobre todo cree que está herida, que se ha golpeado la cabeza, y también las costillas. Pauline se levantó de nuevo y después de la carrera, fue un golpe para su moral, un cuestionamiento de sí misma, "fue el momento más oscuro del deporte". Sin embargo, un mes después ganó la carrera de la Copa del Mundo en Mont-Tremblant, y volvió a hacerlo unos días después en la competición de Deer Valley (EEUU). Es más que nunca la favorita para Pekín 2022. ¡La resiliencia da sus frutos!

Los deportistas se entrenan mucho, se ponen al límite, automatizan sus movimientos, buscan la precisión para ser los mejores del día D. El momento fundamental del rendimiento deportivo, cuando el cuerpo y la mente del deportista se convierten en uno, es la capacidad del deportista de mirar la situación desde otro ángulo. Actuar de forma diferente es un riesgo. El atleta se compromete con un camino desconocido. ¡Crea la posibilidad no de ser excelente, sino de ser el mejor!

Shaun White es snowboarder tres veces medallista olímpico. Para ganar su primera medalla de oro en Turín en 2006, cuando estaba casi fuera de la competición debido a su baja puntuación acumulada, realizó un 1080°, un truco raramente realizado y menos aún en competición, que le permitió llegar a la final. Volvió a arriesgar en la final y ganó el oro. En 2010, en los Juegos Olímpicos de Vancouver, lo volvió a hacer. Después de su primera carrera, estaba casi seguro de ganar el oro, pero entonces realizó un truco (McTwist 1260°) que nunca había hecho antes y al que llamó el Tomahawk. De nuevo ganó el oro. #nothingisimpossible

La confianza en uno mismo se presenta a menudo como una disposición indispensable para el éxito y el rendimiento, pero no se da de una vez por todas en los deportistas. Se puede ver a través de la historia de su construcción. Ante un acontecimiento importante, las competiciones que lo preceden son pruebas importantes. Los éxitos reforzarán el optimismo, la creencia en las propias capacidades, el placer... elementos en los que se basa la confianza en uno mismo.

Un ejemplo de autoestima olímpica en construcción:

Tess Ledeux practica el estilo libre y el esquí de fondo. En enero de 2022, unas semanas antes del inicio de los Juegos Olímpicos de Pekín, ganó la Copa del Mundo y, cinco días después, la medalla de oro en los X-Games. Es probable que estas victorias refuercen un sentimiento de autoconfianza y optimismo. Como señala Martin Fourcade, un atleta con un récord histórico de logros (7 Grandes Globos, cinco veces campeón olímpico, 83 victorias individuales, 13 veces campeón del mundo, etc.), su confianza en sí mismo se basaba, entre otras cosas, en su posición de favorito y, por tanto, en el historial de sus victorias en competiciones anteriores. Como dijo George Herbert: "La habilidad y la confianza son un ejército inconquistable.

El espíritu de equipo, la motivación, la determinación

El espíritu de equipo es una soft skill que puede transferirse fácilmente del deporte al mundo profesional. Los miembros del equipo deben conocer los puntos fuertes y débiles de los demás, comunicar las estrategias, pensar en nuevas tácticas y trabajar juntos hacia un objetivo común. La determinación resultante, la motivación para avanzar, puede mover montañas. Si los resultados en términos de medallas son los objetivos, la participación ya es un primer objetivo importante, noble y fiel al espíritu de Coubertin, que exige un espíritu de equipo impecable.

La epopeya del equipo jamaicano de bobsleigh en los Juegos Olímpicos de Calgary (1988) es un ejemplo de espíritu de equipo. Aunque uno de los 4 miembros del equipo se lesionó y fue sustituido en el último momento, consiguieron competir, pero no terminaron la 4ª carrera y no se clasificaron. ¿El resultado? Su espíritu de equipo, su motivación y su determinación les han llevado a la categoría de leyenda olímpica. Este año, en Pekín 2022, ¡vuelven! #coolrunnings

En el deporte, como en los negocios, las hard skills son, por supuesto, importantes. En cuanto a las soft skills, nos permiten -como en los ejemplos inspiradores citados- ir más allá de nuestros talentos en bruto. Son lo que nos hace humanos más allá de lo técnico, un verdadero catalizador de nuestro éxito. Y, una muy buena noticia, ¡no necesitas ser un atleta de alto nivel para desarrollarlas! Cada uno, a su nivel, puede movilizarlos para conseguir no medallas, sino la realización profesional.

¡Esperamos que hayan disfrutado de los Juegos Olímpicos de Invierno y buena suerte a todos!

Las 4 mejores soft skills que debe desarrollar un atleta olímpico, pero no sólo...

El término "soft skills " se ha generalizado, obviamente, pero en realidad no tiene una definición oficial precisa. Por eso, en PerformanSe hemos querido profundizar en el concepto multiplicando los puntos de vista...

Por ello, nos interesamos por las representaciones sociales asociadas al término "soft skills", por parte de los profesionales de RRHH, pero también por parte de las personas que trabajan fuera de la función, con el fin de comprender mejor la imagen que pueden tener de él los distintos públicos implicados (reclutadores y candidatos, en particular). Al mismo tiempo, hemos interrogado en profundidad a una muestra muy amplia de reclutadores de empresas sobre las competencias esperadas, para conocer mejor la representación de sus necesidades en detalle. Y también comparamos el conjunto con las competencias clave para 2025, definidas por el Foro Económico Mundial. Se trata de una forma de identificar el problema lo más cerca posible de los verdaderos retos, más allá de lo que a veces es demasiado común...

Para comprender las representaciones sociales asociadas al término "soft skills", entrevistamos a 100 personas -de RRHH y de no RRHH- y les pedimos que asociaran libremente el término (planteado sin ninguna explicación ni comentario) y que evocaran al menos 5 palabras que les vinieran espontáneamente a la mente en relación con él. Nos interesaban los lugares (qué palabras van primero, segundo, etc.), las repeticiones y las dispersiones.

Al final, para los RRHH, el campo de palabras asociadas es más construido y coherente, constituyendo las "soft skills" como un objeto social. En el centro de su representación aparecen las dos dimensiones principales de AGILIDAD y EMPATÍA.

Para las personas que no son RRHH, el campo de palabras asociadas es más amplio, y la representación asociada, lógicamente, más borrosa. El núcleo de su representación se sitúa más bien en torno a la idea única de ADAPTABILIDAD. Por tanto, no es sorprendente ver diferencias reales entre las poblaciones, pero también una posible coincidencia en torno al concepto global de AGILIDAD/ADAPTABILIDAD. ¿Soft skills como competencias flexibles para vivir mejor el cambio?

A tener en cuenta: naturalmente las dimensiones importantes como el ESPÍRITU DE EQUIPO o la COMUNICACIÓN -que sí son soft skills- sólo aparecen en la periferia de las representaciones asociadas al término. Es como si las dimensiones más clásicas, mucho más antiguas en cuanto a las competencias que se buscan, no estuvieran tan fácilmente vinculadas a una palabra tan moderna, naturalmente asociada a los desarrollos más recientes de las organizaciones...


Soft skills: las competencias más demandadas

En un estudio completamente diferente, se preguntó a más de 1.300 profesionales de RRHH sobre las competencias que buscaban prioritariamente en sus distintas contrataciones. Según la función de que se tratara, debían elegir entre 12 y 15 competencias "soft" de una lista de 40, agrupadas en 5 categorías según el modelo IDEAC® desarrollado por PerformanSe (Influencia / Decisión / Eficacia / Agilidad / Cooperación).

Al final, las 3 soft skills más demandadas son la APROPIACIÓN ESTRATÉGICA (en el sentido de comprender los retos de la empresa), la ORGANIZACIÓN y el ESPÍRITU DE EQUIPO, por delante de la EMPATÍA, el CONFORMISMO y la DISPONIBILIDAD. Nota: 5 de las 10 primeras se refieren al ámbito de la Cooperación.

Paralelamente, las competencias menos buscadas son: DELEGACIÓN, CONCIENCIA DE SUS CAPACIDADES y RESPONSABILIDAD, por delante de VISIÓN, CONFIANZA EN LOS DEMÁS y PREDISPOSICIÓN A APRENDER.

La representación que surge sigue siendo muy clásica. Las dimensiones de adhesión al proyecto, el sentido del grupo, la organización y la disponibilidad siguen siendo muy frecuentes. Las cualidades más personales y reflexivas, como la "claridad de autopercepción", siguen siendo muy secundarias.

Por último, en cuanto al estudio de representación social: ADAPTACIÓN sólo aparece en el número 10 de 40. Y es la única competencia del top 10 que entra en la categoría de AGILIDAD. Aunque la idea está en el centro del concepto de soft skills, la realidad de la necesidad asociada parece más matizada al final, en favor de dimensiones más amplias y esta vez más tradicionales, como el espíritu de equipo, la empatía o la comunicación.

Las soft skills y la función de RRHH: representaciones sociales y necesidades concretas

¿Por qué y cómo puede confiar en las capacidades cognitivas en sus contrataciones?

Durante un proceso de contratación, es habitual dudar entre varias candidaturas y que ninguna decisión sea evidente. A continuación, tenemos que seleccionar los criterios más importantes para elegir el que mejor se adapte al puesto, y dejarnos guiar por nuestras emociones puede hacernos perder algunas candidaturas muy buenas. Pero entonces, ¿en qué podemos basarnos para asegurarnos de tomar la decisión correcta? ¿Cómo podemos contrarrestar los numerosos sesgos cognitivos que existen al leer un CV o durante una entrevista?

Contratación según los CV, un enfoque revisado

Si bien hace unos años la contratación basada únicamente en el CV de un candidato parecía suficiente, da la impresión de que esta práctica está perdiendo fuelle y los profesionales de RR. HH. buscan ahora eliminar los sesgos cognitivos adoptando métodos fiables en su proceso de contratación. Investigaciones científicas recientes [1] refuerzan esta tendencia y demuestran que los métodos de contratación que incluyen la evaluación cognitiva son más fiables. Así, el método de contratación más fiable consiste en combinar las pruebas de aptitud cognitiva con otros métodos, como las pruebas de personalidad. Es lo que se conoce como enfoque cognitivo-comportamental.

¿Qué es el enfoque cognitivo-comportamental de la contratación? 

El enfoque cognitivo-comportamental es una práctica rica en información e inédita en la función de RR. HH., ya que tiene en cuenta tanto la forma en que el individuo procesará la información y el mundo (dimensión cognitiva) como los comportamientos que adoptará (dimensión comportamental).

1.    Centrarse en los recursos cognitivos

Adaptados al contexto profesional, los recursos cognitivos de un individuo (procesos mentales inobservables) se refieren a todo lo que la persona moviliza intelectualmente mientras trabaja. En efecto, para descodificar, descifrar y procesar una información, recurrimos (de forma no consciente) a nuestras aptitudes cognitivas como la memoria, el lenguaje, la atención, las capacidades visoespaciales... Gracias a estas funciones, somos capaces de percibir una información, analizarla, compararla, asimilarla o incluso comprenderla, ¡y la lista no es exhaustiva! 

2.    Centrarse en el aspecto comportamental

El estudio de los recursos comportamentales permite observar cómo se comporta el individuo en una situación determinada, en función de los recursos cognitivos que posee. En otras palabras, podemos constatar cómo el individuo explotará sus recursos cognitivos en la práctica y en el entorno profesional a través de su actitud, su postura y su comportamiento.

¿Qué herramienta ha de utilizarse en una evaluación cognitivo-comportamental? 

PerformanSe ha diseñado y desarrollado TwoB-R, una herramienta de evaluación única que proporciona una doble perspectiva cognitiva y comportamental sobre las 4 dimensiones del modelo de competencias IDEA (Influencia, Decisión, Eficiencia y Agilidad). Los datos prospectivos y de campo muestran el interés de evaluar estas habilidades interpersonales en los entornos organizativos [2].

Más de dos años de investigación y desarrollo nos han permitido desarrollar esta herramienta innovadora, moderna, potente y científicamente válida. Además, algunos ejercicios cognitivos se basan en el método IRT (Item Response Theory = teoría de respuesta a los elementos). Esta robusta y fiable teoría, de reciente aparición, permite abordar problemas que la psicometría clásica no aborda necesariamente. Gracias a potentes algoritmos, el método IRT permite adaptar el nivel de dificultad del ejercicio al nivel del candidato. Esto hace que los ejercicios sean más cortos, que el candidato perciba menos dificultades y que la experiencia de la evaluación sea más agradable y menos frustrante.

[1] Revisión bibliográfica: Güler, Bayrak & Ocaks, 2019
[2]Trenvouez, A., Didry, A., Juhel, J., & Grasset, R. (2019). Soft skills for human resources professionals and behavioral styles in the workplace: A literature review. Poster presented at the WAPP 2019, 3rd World Conference on Personality, 2 6, April, Hanoi, Vietnam.

Contratación: ¡aproveche el enfoque cognitivo-comportamental para impedir los sesgos cognitivos!

El equipo de PerformanSe se enorgullece de anunciar el próximo lanzamiento de la nueva interfaz de PerformanSe, el miércoles 13 de octubre. 

Meses de trabajo, en estrecha colaboración con nuestros usuarios y con especialistas en diseño de UI y UX, nos han permitido ofrecerle una interfaz más moderna, intuitiva y ergonómica para una experiencia de usuario cada vez más agradable y eficiente. 

Una nueva interfaz basada en SU experiencia. 

¿Nuestro objetivo? Ofrecerle una plataforma de evaluación de soft skills que se ajuste al máximo a sus expectativas y necesidades de RR. HH. 

Por eso, esta nueva versión se ha diseñado a partir de los comentarios de nuestros usuarios y de sus peticiones de evolución y desarrollo. Un nuevo enfoque centrado en la persona evaluada, funcionalidades mejoradas para una mayor eficacia en el día a día, un panel de control para una visión clara del progreso de sus campañas, y un diseño más moderno, para que su experiencia en la plataforma PerformanSe sea aún más agradable.  Nos complace ofrecerle esta nueva versión, ya aprobada por nuestros clientes probadores beta. 😊 

¡Vea de cerca algunas de las novedades que cambian las reglas del juego!  

Un panel de control dinámico para una gestión más eficaz


La página de inicio de la plataforma se ha transformado en un auténtico panel de control, con información útil en el día a día. 
 Cada vez que se conecte a su área personal, encontrará estadísticas e información visual para seguir de un vistazo el progreso de las evaluaciones de sus candidatos y el desarrollo de sus campañas.

Las notificaciones le avisan de las novedades relacionadas con su cuenta (resultados compartidos con usted, acceso a una nueva herramienta, un nuevo módulo de formación, etc.) o relacionadas con la plataforma (nuevas funcionalidades, actualizaciones y mantenimiento, etc.).
 Y para responder a sus numerosas peticiones, tendrá acceso directo desde esta página a los contenidos recientes de nuestro blog, que le permitirán comparar y enriquecer sus prácticas: nuestros estudios y libros blancos, nuestros seminarios web o los comentarios de los clientes.

Envío y seguimiento simplificados de sus evaluaciones 

Formularios de inscripción dinámicos, barra de búsqueda instantánea, información visual sobre el progreso de sus evaluaciones y campañas, acceso rápido a los resultados individuales de sus candidatos: todas estas son nuevas funciones que le permitirán ser más eficiente a la hora del envío y el seguimiento de sus evaluaciones.

Si está lanzando una campaña y tiene un gran número de candidatos que invitar, importar un archivo de Excel es aún más fácil y rápido.

Personalización más intuitiva y eficaz de los resultados 

Para cada evaluación, nuestro nuevo módulo de configuración de informes le permite definir con precisión el contenido del informe que se enviará al candidato al final del cuestionario, así como el contenido que usted desea recibir, para una mayor eficacia en sus informes individuales. Para ahorrar tiempo, ahora puede guardar sus configuraciones favoritas y reutilizarlas con facilidad en sus próximas evaluaciones.

Acceso rápido a los resultados individuales

Al hacer clic en el apellido de la persona evaluada, podrá acceder a su ficha individual: encontrará allí información clave sobre su evaluación, como el progreso de sus cuestionarios, los resultados de sus distintas evaluaciones, los informes que se le han enviado, las campañas en las que ha participado, etc. También tiene acceso a sus datos de contacto para establecer una comunicación con esa persona de manera fácil.   


Este rediseño es el resultado de la colaboración entre nuestros usuarios, especialistas en diseño de UI y UX y los equipos de PerformanSe, y nos permite ofrecerle ahora una interfaz más moderna, intuitiva y ergonómica, ¡lo más cercana posible a sus necesidades y prácticas! 

Nos vemos el 13 de octubre en la plataforma😊

Nueva interfaz PerformanSe: ¡Abra bien los ojos!

Las situaciones de toma de decisiones son siempre complejas: son comprometedoras, inciertas por naturaleza, y conllevan riesgos reales de errores asociados... Por lo tanto, los riesgos de caer en sesgos cognitivos también son particularmente elevados. Es decir, el riesgo de alterar nuestra percepción de las situaciones en función de nuestras propias concepciones, precisamente allí donde son menos objetivas …  He aquí los cuatro sesgos clásicos, entre los observados con más frecuencia... ¡Porque un lector informado vale por dos!

Sesgo de «confirmación»: siempre encuentro la constatación de lo que estoy buscando.

El sesgo de confirmación es sin duda uno de los sesgos más naturales. Consiste en el efecto de filtrar inconscientemente la información según nuestras previsiones, tanto en sentido positivo como negativo. Sin ni siquiera darnos cuenta, por lo tanto, quizá tendemos a plantear solo las preguntas necesarias para justificar nuestras creencias, o únicamente retener la información que las confirme. Así pues, a menudo valido mis hipótesis originales, sin tomarme de veras ni el tiempo ni la molestia de contrastarlas. Con mayor razón, en una situación de emergencia, y bajo presión...

Sesgo «de autoridad»: el jefe siempre tiene razón...

En la toma de decisiones, el sesgo de autoridad es la tendencia a sobreestimar la opinión de una persona que se considera que tiene autoridad sobre un tema determinado: experto, líder, manager, etc. En una situación de crisis, el efecto será mucho más acusado cuanto mayor sea la tentación de ponerse del lado de una autoridad tranquilizadora. Sin embargo, el manager, por ejemplo, no siempre es el que posee la información más relevante ni el que realiza el análisis más preciso...

Sesgo de «conformismo»: ¿atreverse a ser divergente?

El sesgo del conformismo (es decir, la tentación de expresar la misma opinión que la mayoría/los más influyentes, en detrimento de la opinión propia) se aplica más bien a la toma de decisiones colectiva. Si tiendo a dudar de mi competencia, por ejemplo, y me enfrento a un grupo unido o a un manager carismático, quizá me vea tentado a ponerme de su lado, en detrimento de mi propia opinión, aunque sea perspicaz y esté bien fundamentada,
ya que oponerse a una opinión dominante requiereuna asertividadque, a veces, es difícil de manifestar cuando se trata de juegos de poder, alianzas, escalafones jerárquicos, etc.

Sesgo de «experto»: seguro de saber ... ¿seguro de equivocarse?

Finalmente, por paradójico que pueda parecer, en muchos campos a menudo son los expertos más avezados... ¡los que cometen más errores!Puesto que, seguros de su experiencia, corren el riesgo de juzgar con demasiadas prisas.En esos casos, un profesional con menos experiencia siempre puede dudar, por lo tanto, para profundizar, obtener datos y verificar; un experto quizá tenga la impresión de dominar el tema de entrada.A menudo está en lo cierto... ¡pero no siempre! Con mayor motivo, en una situación de crisis en la que cada situación es nueva por definición, y el riesgo real de soslayar información clave es considerable...

Sesgos cognitivos y decisiones: Cuando se interpretan los hechos... ¡A nuestro pesar!

Como distribuidor de referencia nacional francesa, el Grupo Transgourmet  entrega alimentos y productos no alimentarios a profesionales de la restauración, la hostelería y la panadería en toda Francia.

Con más de 3.100 empleados que gestionar, 45 sitios y diversas plataformas en Francia, Transgourmet ofrece oportunidades reales para la evolución interna de sus hombres clave. Durante muchos años, Transgourmet ha estado utilizando los servicios de PerformanSe como parte de los procedimientos personalizados de evaluaciones para empleados de alto potencial. Nathalie Mielecki, Jefa de Reclutamiento y Diversidad explica cómo y por qué...

¿Cuándo elige un procedimiento de evaluación/ assessment?

Reservamos las evaluaciones a un número limitado de empleados de alto potencial, alrededor de 5 a 8 por año. Siempre se trata de acompañar proyectos de movilidad, en el contexto de puestos con gran responsabilidad, gestión de equipos importantes o gestión de establecimientos por ejemplo.

Que él nos permita ayudar a tomar mejores decisiones, a fortalecer, a aclarar, a informar nuestras opciones de movilidad interna, a veces también para afrontar las aplicaciones sobre una base objetiva. En cualquier caso, es para nosotros un verdadero punto de referencia gerencial, una manera de poner todas las posibilidades de nuestro lado para que los desarrollos internos vayan lo mejor posible, yendo más allá en la evaluación fina del potencial de los candidatos en cuestión:  para hacer que la toma de los puestos sea más cómoda para los empleados, para identificar mejor los insumos necesarios de competencia, detectando habilidades, evitando fallos...

¿Cómo perciben los empleados interesados el proceso?

Esta es realmente una oportunidad muy rica para ellos que les permite tomar una distancia, como parte de una evaluación independiente, y así continuar su desarrollo profesional en Transgourmet. Al entender mejor las soft skills en general y habilidades que ya tienen, y las que todavía pueden carecer. También es una forma de escucha y de consideración, la prueba de que creemos en su potencial y que invertimos en ellos.

[Experiencia del cliente– Transgourmet] El assessment para acompañar la movilidad interna de altos potenciales

En este momento, muchos equipos buscarán y dependerán de sus gerentes y empleadores para liderar el camino durante estos tiempos inciertos. Pero, ¿qué hace a un buen líder? En este artículo, veremos qué rasgos tienen en común los mejores líderes y qué habilidades podría aprovechar para proporcionar el mejor liderazgo para su equipo.

La única habilidad que tienen en común todos los mejores líderes es un alto grado de inteligencia emocional.

¿Sabías que tener inteligencia emocional como líder es el doble de importante que las habilidades técnicas o el nivel de su coeficiente intelectual? Esto se debe a que los líderes que pueden verse y comprenderse a sí mismos tienen más probabilidades de poder ver claramente a sus empresas y empleados. Los líderes que controlan sus sentimientos crean una atmósfera de equidad y confianza que ayuda a sus empleados y miembros del equipo a creer en su capacidad para liderarlos de manera efectiva.

Los líderes efectivos tienen excelentes habilidades para tomar decisiones.

Los líderes deben ser capaces de resolver problemas y tomar buenas decisiones y, a menudo, los dos van de la mano. Un líder efectivo utiliza un enfoque práctico y receptivo para tomar una decisión que le permita:

Comprender que no hay tal cosa como tomar una decisión perfecta

Tener la seguridad de saber lo que hay que hacer en este momento

Evaluar rápidamente las situaciones y ser capaz de tomar decisiones que resultarán tener la mayor probabilidad de éxito

Para ser un líder efectivo, debes ser capaz de pensar críticamente.

Todos tenemos emociones, y es raro que podamos ser completamente objetivos o racionales al tomar una decisión y los líderes efectivos entienden esto. Es por eso que el pensamiento crítico es una habilidad crucial en un líder efectivo, ya que esto les permite cuestionar cada etapa de su proceso de pensamiento al tomar una decisión.

Los líderes efectivos no son solo solucionadores de problemas; Son buscadores de problemas.

Ser un líder efectivo no se trata solo de resolver problemas; se trata de poder prever problemas y reconocer posibles problemas antes de que sean demasiado importantes. Ser capaz de encontrar los problemas de esta manera les da más tiempo para encontrar una solución. Las habilidades para encontrar problemas provienen de la capacidad de hacer la pregunta correcta, ¡que viene con práctica y experiencia!

Un líder efectivo encuentra oportunidades y positividad en todas las situaciones.

Como líder, su equipo busca que establezca el estándar y el tono, y es por lo que siempre debe estar buscando progresar, mejorar y avanzar. Los líderes exitosos encuentran oportunidades y entienden cómo usarlas de manera efectiva al diversificar o usar habilidades de pensamiento crítico.

Para ser un líder efectivo, debes liderar con el ejemplo y ser auténtico.

Una de las cualidades esenciales que debe tener como líder es la de liderar con el ejemplo y es por eso que debe transmitir a las personas los valores que está comprometido a defender y sentar las bases para el estándar que espera de su equipo.

El liderazgo es una habilidad que viene con el tiempo y la experiencia. Sin embargo, tambien es una habilidad que se puede aprender. ¿Sientes que posees todas las cualidades anteriores? ¿En qué crees que necesitas trabajar para servir mejor a tu equipo y ser un líder efectivo.

La tasa de fracaso al final del período de prueba  está establecida en torno al 20 % desde hace mucho tiempo, a pesar de  la profesionalización de la función de RR. HH. ¿A qué se debe? Examinada  más exhaustivamente, esta sorprendente persistencia tiene una sencilla  causa: los errores de selección siguen siendo una realidad. En resumidas  cuentas: las técnicas utilizadas para pronosticar los comportamientos  profesionales y el éxito no siempre se corresponden con el objetivo  perseguido por la empresa.

El mantenimiento de prácticas inadecuadas ya no es una fatalidad.  Aparecen nuevas técnicas, Big Data, selección de predicción y adecuación  al puesto, que parecen ser capaces de proponer medios más seguros para  jerarquizar a los candidatos y, por lo tanto, acabar con esta hecatombe.  Pero ¿hay que confiar ciegamente en las máquinas (y en sus vendedores)?

Las soluciones propuestas por los nuevos dispositivos de evaluación  basados en el Big Data son numerosas. Para ayudar a los profesionales  que desean mejorar sus prácticas, he aquí algunas preguntas esenciales  que hay que plantearse para confirmar la relevancia de las herramientas  propuestas.

¿El modelo se ha validado sobre una muestra relevante?

Evidentemente, el tamaño de la muestra analizada es un criterio de  relevancia fundamental. Pero ¿el modelo también se ha probado sobre una  submuestra comparable con las características de una empresa específica?  Un modelo puede ser predictivo en general, pero mucho menos pertinente  para una profesión, una empresa o un mercado de trabajo. Por  consiguiente, resulta importante verificar si la norma general puede  aplicarse a una organización.

¿El modelo se ha validado con técnicas estadísticas relevantes?

Las cualidades psicométricas de una prueba son las más complejas de  comprender por individuos que no son especialistas. ¿Cómo apreciar la  calidad de los análisis o de las técnicas estadísticas utilizadas cuando  no se es un experto en sí mismo? La solución más sencilla es comprobar  si el modelo ha sido elaborado por investigadores. Los resultados deben  haberse publicado en revistas científicas. Una revista científica es  «peer-reviewed», es decir, los artículos que publica se han evaluado de  forma anónima por un comité científico formado por investigadores  expertos en la materia.

¿El modelo utilizado describe condiciones indispensables para el rendimiento sin ser corto de miras?

Para convertir una característica individual en un criterio de  selección, hay que estar seguro de que quienes lo poseen tendrán éxito,  pero también se debe tener la certeza de que quienes no disponen de él  no tendrán ninguna posibilidad de éxito. Debe garantizar tanto la  relevancia de unos pocos como la imposibilidad de éxito de los demás.

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