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Editor consultor y especialista en evaluación de Soft Skills: mejore la gestión de sus recursos humanos conociendo mejor las habilidades de sus candidatos y empleados.

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En PerformanSe, si hay un tema que nos fascina son las competencias blandas, las competencias emocionales y de comportamiento que a menudo se contraponen a las competencias duras, que suelen referirse a los conocimientos técnicos.

Nos gustan tanto que nuestro nuevo podcast "Soft skill, quien eres?"  (en francés) está dedicado a ellas. El segundo episodio analiza el espíritu de equipo, una habilidad interpersonal esencial cuando se trabaja en equipo. Más aun sabiendo que desarrollar un espíritu de equipo es la clave de una mayor realización y rendimiento en el trabajo (¡así como en su vida privada!).

Pero, ¿qué significa ser un team player? ¿Es innato o es una habilidad que puede adquirirse y desarrollarse? ¿Qué condiciones son necesarias para interactuar eficazmente en un equipo? ¿Cómo podemos fomentar la colaboración y la cooperación?

Te contaremos todo lo que necesitas saber sobre esta maravillosa habilidad blanda, ¡el espíritu de equipo!

Por definición, el espíritu de equipo significa mostrar altruismo y solidaridad con los miembros de tu grupo. En el trabajo, esta habilidad social combina cualidades humanas y profesionales. Los empleados recurren a su conexión para alcanzar objetivos comunes en un ambiente solidario.

El espíritu de equipo crea una atmósfera positiva que fomenta el bienestar y mejora la confianza y la seguridad psicológica dentro del equipo. Los empleados están entonces preparados para interactuar eficazmente con los demás miembros del equipo.

De hecho, cuando se desarrolla el espíritu de equipo, la cohesión entre los empleados se refuerza y resulta más fácil alcanzar un objetivo común, contribuir y coordinarse para completar una misión.

Esta habilidad blanda también desempeña un papel importante en los equipos de alto rendimiento, ya que facilita la colaboración y la cooperación. Las ideas fluyen mejor y los problemas complejos se resuelven con mayor eficacia. ¡La creatividad se desboca! ¡Todo ello potencia la inteligencia colectiva, la productividad y la innovación!

¿Cómo se puede desarrollar el espíritu de equipo en el trabajo?

Emilie Brunetière y Pierre Ballereau forman parte del equipo de Ateliers du Bocage, una organización de economía social -miembro del movimiento Emaús- dedicada en particular al reacondicionamiento y la reutilización de palés, teléfonos y equipos informáticos. Uno de ellos es responsable del apoyo y la formación de la empresa, mientras que el otro es responsable de proyectos de gestión de la producción. Ambos han colaborado con PerformanSe en la organización de seminarios para que sus equipos compartan ideas y fomenten la cohesión. Juntos nos cuentan cómo crearon y vivieron estas jornadas de Team Building y cómo PerformanSe les ayudó con el diseño, las herramientas y la facilitación.


¿Ofrecer sesiones de Team Building era algo nuevo para usted?

Sí, absolutamente... Nuestra estructura es particular y no estamos acostumbrados a este tipo de seminarios, que son más tradicionales en otros lugares. Así que los equipos se mostraron bastante curiosos, y sus expectativas en términos de cohesión, puesta en común y convivencia igual.

En el primer seminario participaron todas las funciones de apoyo, es decir, unas 30 personas que se cruzan regularmente pero que no se conocen tanto. Se dividió en tres partes: la primera media jornada se dedicó a conocernos a nosotros mismos y nuestras motivaciones, a partir de los resultados de la herramienta PerformanSe, Echo2; la segunda media jornada se dedicó al trabajo en grupo con los responsables de las actividades, para debatir los conceptos de colaboración; y la tercera media jornada se dedicó a trabajar en la gestión de nuestras prioridades.

El segundo seminario de un día estuvo dedicado a la División de Medio Ambiente, un equipo de producción de 17 personas. Contó con una sucesión de talleres diferentes: uno sobre los "valores" de cada uno, otro dedicado a nuestras respectivas "contribuciones", dos sesiones de brainstorming sobre la confianza y la inteligencia colectiva, un ejercicio de speed-dating basado en nuestro orgullo, lo que más nos gusta de nuestro trabajo y lo que más apreciamos en la otra persona que tenemos enfrente...

[Testimonio de cliente - Ateliers du Bocage] Desarrollar la cohesión del equipo con un Team Building serio

¿Lo sabías? El 15% de los empleados españoles afirman estar "activamente desvinculados", según el informe de Gallup "State of the Global Workplace", 2022.

Si el compromiso es esencial tanto para el rendimiento como para la fidelidad, entonces crear compromiso debería ser un reto realmente importante.

Para ayudarte a conseguirlo, hemos elaborado una infografía en la que destacamos 12 acciones sencillas y prácticas, basadas en 6 ámbitos de reflexión y trabajo. Se han inspirado en todos los colaboradores de nuestro Libro Blanco dedicado al Compromiso: expertos, responsables de RR.HH., miembros del Grupo Julhiet Sterwen, etc.

¡En esta infografía encontraras 12 formas eficaces de crear compromiso!

[Infografía] 12 acciones eficaces para generar compromiso

La Inteligencia Artificial (IA) ha fascinado a la gente desde sus inicios, y su rápido desarrollo está alimentando tanto las esperanzas como las ideas preconcebidas. Robots, avatares, reclutadores virtuales... Aunque estos asistentes tecnológicos nos dejen soñando, no sustituirán a los humanos en un futuro próximo.

Los reclutadores y los profesionales de Recursos Humanos (RRHH) llevan mucho tiempo pensando en el inmenso potencial de la IA y el análisis de datos. En particular, sobre cómo crear un proceso de adquisición de talentos más eficaz y detectar el mejor potencial. En un momento en el que más del 36% de los contratos indefinidos se rescinden antes de su primer aniversario, con un gran impacto financiero para las empresas, ¡reducir al máximo los errores de contratación se ha convertido en un gran reto!


¿Qué es la Inteligencia Artificial en la contratación?

La IA es una tecnología tan vasta y revolucionaria que resulta difícil dar una definición precisa. Puede considerarse una rama de la informática cuyo objetivo es crear máquinas capaces de realizar tareas que tradicionalmente requieren inteligencia humana.

Olvídese del estereotipo del robot virtual o del caso de la IA del gigante tecnológico Google, llamada LaMDA, ¡que está convencida de tener alma y sentimientos! Hoy en día, estamos (todavía) muy lejos del reclutador virtual eficaz.

Grandes grupos como L'Oréal han experimentado con la inclusión de un robot de contratación llamado Vera en sus procesos de RRHH. Este asistente virtual especializado en recursos humanos se utilizó para clasificar, entrevistar y seleccionar candidaturas... ¡sin mucho éxito! Por el momento, esta visión fantaseada de la IA es más ficción que ciencia.

Fue en la década de 1950, con los inicios de la automatización -es decir, el funcionamiento automático de una unidad de producción controlada por un programa-, cuando la nueva ciencia de la IA entró de forma concreta en nuestra vida cotidiana. 

El matemático británico Alan Turing escribió un famoso artículo titulado Máquinas de computación e inteligencia, en el que se planteaba por primera vez la famosa pregunta "¿Pueden pensar las máquinas? Siguieron los demás, y los que aún se consideran los dos padres de la IA, McCarty y Minsky, fundaron el laboratorio de IA del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT).

¿Cómo mejora la Inteligencia Artificial la eficacia de los reclutadores?

¿Qué hay detrás de esta palabra: Soft Skills? El término en sí mismo suele referirse a competencias no técnicas que se consideran un factor importante para nuestro éxito en el trabajo. Para algunos empleos, sobre todo los que tienen un aspecto directivo, tienen prioridad sobre las competencias técnicas en los criterios de selección de los candidatos.

Las soft skills son también únicas para cada individuo y evolucionan en función de nuestras experiencias de vida. Si bien son cada vez más importantes en la esfera profesional, lo son también en nuestra vida cotidiana.

Hay varios ejemplos de habilidades blandas como: resolución de problemas complejos, pensamiento crítico o creatividad. En este vídeo, nuestra encargada de comunicación Zoe Derrien le ofrece una visión global de soft skills para comprender los secretos detrás de este término, a veces impronunciable 😉

El 60% de los empleados encuestados está satisfecho con el desarrollo de su carrera y el 86% considera que tiene las capacidades necesarias para adaptarse al cambio. Sin embargo, sus planes de carrera siguen siendo relativamente escasos: el 38% afirma no tener un plan de carrera claramente definido.

Las carreras profesionales de hoy no son como las de ayer, las expectativas y motivaciones de los empleados en el trabajo están cambiando, los actores principales dudan y los contratos evolucionan. Para comprender mejor las expectativas de los empleados de hoy en día, PerformanSe ha encuestado -a través de Panelabs- a 279 empleados europeos de entre 22 y 55 años.

Descubra los resultados de la encuesta en la infografía que figura a continuación. Y si quieres más información sobre el tema, puedes descargarte nuestro libro blanco dedicado a la gestión de la carrera profesional.

[Infografía] Los empleados y sus carreras: ¿la gran indecisión?

¿Cree que los factores de motivación varían según el trabajo, el sector o la edad? Algunos sí, pero la mayoría son comunes a casi todo el mundo. La buena noticia es que puede basarse en estos pilares para mejorar la lealtad y el rendimiento. 

Hemos realizado una encuesta a 52.000 personas a lo largo de seis años, basada en pruebas de evaluación. Los resultados muestran que uno de los principales factores de motivación, independientemente del sexo o la función, es el concepto de logro. "Se trata de encontrar satisfacción en la consecución de objetivos, asumir retos y ver los resultados del propio trabajo en términos concretos", explica el departamento de I+D de PerformanSe. 

Es un concepto que puede abarcar muchas realidades diferentes, pero que puede resumirse como "el deseo de trabajar dentro de algo definido, de tener una estructura establecida o unas directrices claras y precisas". Sí, ¡incluso para los perfiles creativos que a menudo se imaginan que buscan más independencia que un marco bien definido! Corresponde a los directivos definir los plazos y saber hacer malabarismos entre los que quieren actualizaciones diarias y los que necesitan un calendario semanal o mensual, por ejemplo. 

"Puede parecer contradictorio en relación con el segundo motivador, pero que necesites estructura no significa que no quieras tener cierta libertad y trabajar a tu ritmo. Es una mezcla interesante de deseo de organización y autonomía". Y no necesariamente fácil de gestionar. Las empresas pueden implantar horarios flexibles, la posibilidad de organizar su horario a lo largo de la semana o incluso el teletrabajo para satisfacer el deseo de independencia de sus equipos sin abandonarlos a su suerte. 

Seguir aprendiendo y desarrollando competencias a lo largo de la carrera profesional es vital para todos, pero aún más, según la encuesta PerformanSe, para las personas mayores. "Entre los mayores de 50 años, se observa un ligero paso del hacer al aprender. Estoy especulando, pero es posible que después de haber producido mucho en la primera parte de su carrera, haya un deseo de volver al camino del descubrimiento". Así que tenemos que centrarnos en las oportunidades de formación para estos públicos. 

Puede adoptar muchas formas (desde un simple cheque regalo hasta un ascenso importante), pero sigue siendo una prioridad para todos. A menudo se da por sentado que las motivaciones de hombres y mujeres no son las mismas, pero lo cierto es que "aunque la empatía o el reconocimiento no verbal o no económico pueden ser más importantes para las mujeres, la lógica y la motivación básicas siguen siendo las mismas". Se trata de ser felicitado y recompensado por un trabajo bien hecho.

RTE es el operador de la red francesa de transporte de electricidad. Encargada de una misión de servicio público vital para cada ciudadano francés, RTE mantiene, desarrolla, conserva y explota la primera red de Europa por su tamaño (más de 106.000 km de líneas) y por el importe de sus inversiones. Su papel es, por tanto, central en la transición energética. La empresa emplea actualmente a 9.500 personas y contrata cada año a unos 450 nuevos trabajadores. Además, cada año una media de 1.000 empleados se someten a movilidad interna funcional y/o geográfica.

Magali Simounet, Directora Adjunta de Talento y Desarrollo Profesional del Departamento de RRHH de RTE, explica cómo se organiza RTE para apoyar a sus empleados a largo plazo ante los retos de transformación sin precedentes a los que se enfrenta la empresa hoy en día...

¿Por qué es tan importante la gestión de la carrera profesional en RTE?

Porque la mayoría de los empleados de RTE pasan toda su carrera en la empresa. Así que aquí es donde hacen su carrera. Las dimisiones son escasas -unas cincuenta al año-, por lo que la rotación de personal es muy baja. Es una forma interesante de conservar competencias técnicas únicas, raras y esenciales. Pero también significa que tenemos que encontrar soluciones para garantizar que todo el mundo pueda desarrollarse y desarrollar su potencial dentro de la empresa a largo plazo, adaptando constantemente las competencias que RTE necesita a medida que crece y cambia.


¿Cómo son estas cuestiones para usted en la actualidad?

Para RTE, los retos de la transformación son considerables: descarbonización de la industria francesa, electrificación masiva de los usos, renovación necesaria de la red, desarrollo e integración de las tecnologías digitales... estamos viviendo una gran transformación industrial. Por un lado, tenemos un entorno que cambia rápidamente y, por otro, una población en general muy estable y comprometida a largo plazo. Por tanto, la cuestión de cómo adaptarnos de uno a otro es crucial para nosotros, y no puede basarse únicamente en la rotación y la renovación del personal.

Así pues, la cuestión de la gestión de la carrera profesional en la RTE es un tema central que requerirá medidas a largo plazo...

Sí, absolutamente, es esencial estructurar nuestros procesos y nuestra organización en torno al desarrollo de trayectorias profesionales a largo plazo, complementando -incluso desafiando- las expectativas de los directivos centrados naturalmente en el rendimiento a corto plazo. Esto significa fomentar y desarrollar trayectorias profesionales múltiples, e incluso trayectorias profesionales externas seguras, como la excedencia para crear una empresa. Se trata de favorecer una verdadera oxigenación de las trayectorias profesionales y de los equipos, pero también de reforzar el compromiso y la motivación a lo largo de toda la carrera. También queremos favorecer la "movilidad social", financiando formaciones que conduzcan a la cualificación de los empleados que se hayan incorporado a la empresa con un nivel de Bac o Bac+2 y que puedan convertirse en ingenieros, por ejemplo. De manera más general, hay que dar prioridad a la adquisición permanente de nuevas competencias, tanto técnicas como de comportamiento.


¿Cómo se organiza la movilidad interna?

Todas nuestras vacantes se anuncian, se da prioridad a los candidatos internos y nuestros órganos de movilidad permiten una toma de decisiones colegiada, de modo que podemos asumir colectivamente cambios importantes para los empleados, con los riesgos asociados. Además, el paso a puestos directivos no es, ni debe ser, la única vía de promoción posible. Por ello, estamos desarrollando corrientes de "gestión de proyectos" y "peritaje". En función de los perfiles y las competencias, deberían ser posibles diferentes trayectorias profesionales.

 ¿Y cómo se consigue que los empleados quieran mudarse?

Sabemos que es esencial aportar pruebas positivas, mostrar el éxito de las trayectorias profesionales: recopilamos testimonios, grabamos vídeos, organizamos programas de prácticas para que los empleados tengan una visión muy real de los empleos que podrían interesarles. También podemos contar con un apoyo personalizado de RRHH. Contamos con 16 asesores de carrera internos, dedicados a orientar y apoyar a los empleados, que utilizan herramientas PerformanSe - como Echo y el feedback 360° - para ayudar a cada empleado a conocerse mejor y construir la trayectoria profesional más adecuada posible. Estamos convencidos de que los empleados pueden utilizar sus competencias blandas en otras profesiones (en las que ellos mismos podrían no haber pensado)... ¡si las han identificado correctamente de antemano! El autoconocimiento facilita la evolución y la adaptación.

[Entrevista Cliente - RTE] Desarrollar trayectorias profesionales a largo plazo

Ya está, ¡por fin ha llegado el día! Ha pasado por todas las etapas habituales, el envío de su CV, la entrevista telefónica, el cuestionario comportamental o incluso cognitivo y ya sólo le queda la entrevista cara a cara con el responsable de RRHH. Por fin, sólo queda...

Es fácil decirlo, pero no deja de ser un ejercicio muy complejo para la mayoría de nosotros. Nos hacemos muchas preguntas antes de una entrevista de trabajo: ¿Cómo voy a presentarme? ¿Qué habilidades debo exponer sin parecer demasiado seguro de mí mismo? ¿Debo hablar de todas mis experiencias y éxitos? ¿Cómo explico mi falta de experiencia en el sector? etc....

No te preocupes, todos pasamos por esto. Y para ayudarte con este momento crucial dentro del proceso de selección, nuestro consultor y experto en evaluación de competencias interpersonales, Giovanni Jasemin, tiene 4 consejos para compartir...

[Vídeo] ¿Cómo tener éxito en las entrevistas de trabajo?

El trabajo a distancia impuesto durante la pandemia, y la propia crisis, probablemente cambiaron la forma en que las personas ven el trabajo, lo que esperan de su empleador y, en consecuencia, su contrato psicológico deseado con la empresa. Hoy en día, las representaciones mentales del trabajo cambian con la experiencia laboral, pero también con factores externos destacados, como una pandemia mundial. Por ello, nuestro equipo de I+D decidió lanzar un estudio exploratorio sobre la noción de "contrato psicológico" con más de 12.000 datos que recopilamos, junto con entrevistas.

¿Cuál es el contrato psicológico deseado?

En pocas palabras, hoy en día existen dos tipos de contrato que nos vinculan a nuestro empleador, el contrato de trabajo (elemento tangible) y el contrato psicológico (elemento intangible). Este último se define por las representaciones que el trabajador se hace de sus obligaciones para con el empresario. ¿Cómo me proyecto? ¿Qué lugar doy a la confianza que he ido acumulando con el tiempo? ¿Cómo veo mi carrera? ¿Estoy de acuerdo con el valor y la cultura de mi empresa? Todas estas son preguntas a las que está vinculado el contrato psicológico.
Contrato psicológico: ¿cómo se mide? 

Partiendo del principio de que el contrato psicológico contiene todas las representaciones mentales de un individuo (relativas a su relación con el trabajo) y, por consiguiente, todas las cláusulas contractuales que no pueden enumerarse en un contrato de trabajo, es muy difícil disponer de una medida universal del mismo.  Para llevar a cabo una medición del contrato psicológico, hemos elegido un ángulo de medición específico. 

¿Por qué se llama contrato psicológico deseado? 

Porque medimos las preferencias y expectativas de los empleados respecto a su relación laboral. Esta medición del contrato permitirá a los profesionales de RRHH utilizarlo en situaciones de selección, pero también en orientación y desarrollo.

El contrato psicológico, factor clave para fidelizar el talento

Cuando pensamos en selección, inmediatamente pensamos en entrevistas: entrevistas con o sin CV, por teléfono, por vídeo o cara a cara, con o sin prueba de apoyo, estructuradas en función de las competencias o realizadas de manera más informal, por un reclutador profesional, los equipos de RRHH, el directivo, su n+1 o sus compañeros, pero siempre siguiendo un patrón de reuniones / preguntas / respuestas / ejercicios... Como si la cuestión de realizar la evaluación más precisa debiera resolverse siempre ahí y sólo ahí. Y sin embargo, la selección siempre empieza mucho antes y termina mucho después...

Algunos recordatorios para garantizar que no se pasa nada por alto y que se optimizan todas las dimensiones de la experiencia.

Antes de la entrevista: defina la necesidad... ¡y compártala!

La fase previa es siempre crucial, ya que presenta dos grandes riesgos de error:

No haber definido de manera justa, adecuada y precisa el puesto de trabajo que hay que cubrir y el perfil realmente asociado a él. El riesgo es lanzarse a una búsqueda sin fin, intentar clonar perfiles ya conocidos o refugiarse en estereotipos por defecto.

No compartirlo suficientemente entre los actores implicados: existe el riesgo de que los perfiles seleccionados por uno sean rechazados por el otro y de que la tensión se extienda a lo largo del proceso.

Mientras que el primer error suele ser bien conocido, el segundo a veces está más oculto. Aunque a menudo se componga de una sucesión de intercambios individuales, la selección sigue siendo un trabajo de equipo. Por lo tanto, es esencial tomarse el tiempo de alinear las posiciones - entre reclutadores y directivos, n+1 y n+2; y por lo tanto discutir en detalle, a pesar de la presión de la urgencia que demasiado a menudo preside el ejercicio, las misiones, actividades, competencias y soft skills esperadas. No equivocarse significa también asegurarse de que todas las personas de la empresa comparten la misma visión de quién buscamos y por qué.

Selección: ¿dónde está la clave del éxito?

¿Lo sabias? ¡El 13% de los contratos se rompen antes del final del período de prueba y el 36% de los contratos indefinidos se rompen en el primer año! 😱

No es inaudito que un error de selección tiene consecuencias financieras y humanas para la empresa.

Desafortunadamente, el riesgo 0 no existe en la selección. 

Demasiados parámetros entran en juego para esto, pero aun así podemos limitar los riegos, asegurar los procesos, promover el éxito… ¡y optimizar los resultados! 

Nuestros expertos comparten con ustedes, a través de esta infografía, “7 claves para una selección exitosa” 👇

[Infografía] 7 claves para una selección exitosa

La tecnología no se queda atrás a la hora de afrontar los retos clave de una contratación de éxito. En 20 años, ya ha cambiado considerablemente el panorama de las prácticas y costumbres de contratación. Con la llegada gradual de los ATS -Application Tracking System- la digitalización de los procesos de RRHH ha alcanzado un nuevo nivel...

Cédric Robin, especialista en contratación y promotor de ATS, socio y vicepresidente de ventas en Beetween explica detalladamente la temática de hoy.


En los últimos 20 años, la evolución de la tecnología ha cambiado significativamente el panorama de la contratación...

¡Por supuesto! Hace veinte años, el uso generalizado de los teléfonos móviles e Internet ya había creado nuevas relaciones con los candidatos, con los que se podía contactar en cualquier lugar y en cualquier momento. La posterior aparición de las redes sociales (LinkedIn) permitió beneficiarse de las primeras reservas de candidatos en línea, de fácil acceso, basadas en información actualizada en tiempo real. La posterior generalización de las prácticas de preselección telefónica, así como el uso de herramientas de vídeo, ampliadas por COVID, han simplificado aún más los enfoques y las reuniones. Y ahora el uso de plataformas de contratación inteligentes, principalmente ATS, permitirá ir aún más lejos...


¿Qué significa hoy la aparición de los ATS?

El ATS permite compartir aplicaciones en plataformas comunes, pero también automatizar su gestión y perfeccionar el proceso de selección. Responde a una necesidad de rendimiento a través de la digitalización y la Inteligencia Artificial con impactos obvios en términos de contratación, así como en términos de eficiencia de los procesos de contratación en general, con vistas a la simplificación y el ahorro de tiempo.


¿Qué interés puede tener un candidato en el desarrollo de todo esto?

Para el candidato, es muy sencillo: el ATS optimiza la "experiencia" de solicitud. La herramienta facilita una respuesta con un solo clic y, en determinados contextos, ofrece la circulación de las solicitudes dentro de las redes de una misma empresa, o incluso dentro de agrupaciones profesionales o territoriales del sector público, ofreciendo así oportunidades para nuevos encuentros. Mientras que en el pasado los candidatos estaban obligados a presentar su solicitud cada vez de una forma específica, ahora pueden simplemente expresar su intención de cambiar y ver qué ocurre. Esto, por supuesto, contribuye a darle visibilidad y a orientar la elección, a priori en contextos de penuria...

¿Y cuáles son los principales beneficios para el reclutador?

Para el reclutador, la herramienta debe permitir en primer lugar un aumento de la eficacia, permitiéndole procesar grandes volúmenes de CV de forma más rápida y sencilla, de manera más objetiva, con la ventaja de disponer de datos claros de control e información. Al mismo tiempo, ofrece un canal alternativo de búsqueda de candidatos que es a la vez preciso y potente. Esto es aún más cierto cuando opera en sectores o áreas de empleo específicos, pero también cuando gestiona grandes volúmenes, por supuesto.

Cuando la tecnología está al servicio de los procesos de selección...

El desarrollo de modelos de gestión híbridos tiende a hacer evolucionar la función hacia una gestión cada vez más a distancia de equipos que se han vuelto en gran parte virtuales. Los equipos se reúnen con menos frecuencia, cada vez están menos tiempo juntos en el mismo lugar y a veces se comunican por vídeo o correo electrónico... ¡incluso cuando están en el mismo sitio! Así pues, la época en la que un equipo se definía por una unidad de tiempo y lugar, en permanente proximidad física, parece en gran medida superada. Por tanto, es legítimo preguntarse cuál es la mejor manera de aprovechar estos nuevos modos en términos de rendimiento...

Para ello, hemos planteado 5 preguntas a Arnaud Trenvouez, director de programas de I+D en PerformanSe.


Una vieja pregunta... ¡para una nueva realidad!

La gestión remota no es un producto de COVID 19. El movimiento hacia el teletrabajo parcial generalizado había comenzado mucho antes, especialmente en las grandes organizaciones, y existen artículos bien documentados sobre el tema en Internet desde al menos 2005.

La pregunta -en realidad- ¡es probablemente tan antigua como la gestión! Ya fueran los ejércitos de Julio César, los obispos de las provincias o la gestión de los imperios coloniales en una época en la que sólo el barco unía continentes, las grandes organizaciones internacionales siempre han necesitado una gestión a distancia y han sabido organizarla. Pero hasta ahora ha sido limitada, generalmente elegida, reservada a los equipos más móviles y motivados. Ahora se ha hecho casi universal y se ha impuesto muy rápidamente, incluso en las funciones más sencillas y en los equipos menos inclinados...

En PerformanSe, si hay un tema que nos fascina es el de las soft skills, competencias emocionales y de comportamiento que a menudo se contraponen a las hard skills (competencias duras), de naturaleza más técnica.

Nos gustan tanto que nuestro nuevo podcast "Soft skill, ¿quién eres?" está dedicado a ellos (por el momento en francés, pero pronto estará traducido). El primer episodio explora la creatividad, una habilidad que, una vez alcanzada la edad adulta, ciertamente no es sólo cosa de artistas. De hecho, dejando a un lado los estereotipos, ¡no hace falta haberse teñido el pelo de azul para ser creativo!

He aquí un resumen de lo que necesita saber sobre esta maravillosa soft skill, y algunos consejos sobre cómo desarrollarla mejor y aumentar su rendimiento y realización en el trabajo.

La creatividad tiene varios significados. Puede entenderse como :

el poder de un individuo para crear, es decir, para imaginar y realizar algo nuevo  

y como la capacidad de descubrir una solución nueva y original a un problema dado

Sin embargo, hay una definición de creatividad aceptada por la mayoría de los investigadores en este campo: la del psicólogo estadounidense Robert Sternberg. La creatividad se considera la capacidad de producir algo que sea a la vez nuevo y adaptado al contexto en el que se produce.

Aquí, la creatividad será el proceso por el que la imaginación se transforma en realidad, incluyendo los tiempos de preparación, incubación, iluminación y verificación. Así es como entendemos la noción de creatividad aplicada al trabajo: encontrar una idea original e innovadora que respete las limitaciones presupuestarias y de tiempo, así como los recursos que pueden asignarse al proyecto en cuestión.

su pensamiento divergente: lluvia      de ideas para encontrar el mayor número posible de ideas innovadoras

su pensamiento convergente: junta ideas para producir una idea original que cumpla los requisitos impuestos  

¿Cómo desarrollar la creatividad en el trabajo?

Todos hemos pasado por ellas muchas veces, pero las entrevistas de selección suelen ser incómodas, cuando no francamente estresantes. Aceptamos que nos desafíen y examinen desde todos los ángulos para conseguir el puesto que tenemos en el punto de mira.

Hoy en día, los seleccionadores recurren cada vez más a las pruebas psicométricas. ¿El objetivo? Tener éxito en la selección y asegurarse de que el candidato seleccionado es el adecuado. Estas pruebas, basadas en algoritmos, ayudan a revelar las actitudes de la persona evaluada, poniendo de relieve su personalidad, sus motivaciones, sus comportamientos e incluso su potencial cognitivo.

Evaluar las softs skills del candidato representa un reto importante en un mundo profesional en el que las características del puesto y sus misiones cambian constantemente. ¡Y, a largo plazo, pueden ser incluso más importantes que las competencias técnicas!

Dentro del proceso de selección, llega el momento de la presentación de los resultados de estas pruebas, lo cual constituye el centro de la conversación de la entrevista. La combinación de los dos enfoques, las pruebas de selección y la entrevista estructurada, permitirá al seleccionador encontrar más fácilmente los mejores talentos y asegurar el proceso de contratación.

¡Hemos seleccionado 4 consejos útiles para los candidatos con el fin de aprovechar al máximo esta etapa crucial y cualquier proceso de selección en general!  Si los aplicas, no te vas a dejar alterar por esta entrevista de presentación de resultados.

4 consejos para tener éxito en la entrevista tras una evaluación de softs skills

Casi 6 de cada 10 equipos piensan que las relaciones interpersonales son buenas en su equipo (estudio de PerformanSe en 144 equipos estudiados con la herramienta Team Booster). En concreto, muchos de ellos perciben el buen entendimiento, las conversaciones distendidas y la solidaridad, y aprecian la charla y el trabajo en común. De todas las dimensiones evaluadas, es, con diferencia, la mejor percibida por los equipos entrevistados.


No expresar los desacuerdos para preservar la cohesión

A primera vista, esto puede parecer una buena noticia, ya que todo el mundo está de acuerdo en que el clima laboral es un elemento central del rendimiento de los equipos. Además, se considera que el conflicto es nocivo. Es temido por los managers, que a menudo tienen el reflejo de encontrar rápidamente un consenso que permita extinguir todos los focos de incendio.

Según nuestra experiencia como facilitadores de talleres en contacto con equipos, hemos comprobado que, para mantener relaciones interpersonales positivas (y no armar líos), los miembros del equipo pueden censurarse y no participar en la medida de su potencial contribución. Lo anterior también se observa en los datos del estudio: de todas las tendencias de comportamiento, la asertividad se encuentra entre aquellas en las que el nivel de comodidad es lo menos importante.

En resumen, las relaciones interpersonales positivas, si no van acompañadas de una capacidad de afirmación, pueden ser un freno para la expresión de opiniones, objeciones y propuestas alternativas, esenciales no obstante para la construcción de una inteligencia colectiva.


Una dirección de equipos benevolente, pero donde se discuta…

Entonces, ¿cómo pueden afrontar este reto los managers?  Fomentar la confrontación de ideas, la expresión de desacuerdos y la impugnación de las decisiones adoptadas, por ejemplo, puede tener un impacto positivo en el rendimiento colectivo.

Truco: Cuando el equipo se reúna para colaborar, tómese un tiempo para que todos den su opinión sobre la decisión tomada o el trabajo realizado comenzando su frase con: «Si tuviera que hacer una crítica sobre esta producción, sería...».

Como manager, pregúntese si su equipo es dado a la discusión, cómo se expresa o no esta discusión y qué aporta.

No basta con que un manager diga: «Si tienes una opinión, no dudes en darla». Algunos colaboradores no aprovecharán esta oportunidad por varias razones:

para no sentirse juzgados sobre la idoneidad de su intervención,

para no cuestionar una decisión que parecía tomada,

Con esa frase, el gerente elude su responsabilidad, que es buscar la contribución significativa de cada persona del equipo. Por lo tanto, le corresponde crear un clima de seguridad psicológica en el equipo, en el que todos se sientan libres de expresarse y de aportar nuevas ideas y opiniones contradictorias que resulten verdaderamente constructivas.

Mantener buenas relaciones interpersonales puede ser perjudicial para la inteligencia colectiva

Referencia en la gestión del agua y del medio ambiente en España y Latinoamérica, donde se ha convertido en el motor clave del proceso de transformación hacia modelos económicos y sociales más sostenibles y justos.  Su sede se encuentra en Barcelona y cuentan hoy en día con más de 10.000 empleados.

Lidia Fernández, Talent Development Specialist, nos explica cómo y porque utiliza las herramientas de evaluación de las soft skills de PerformanSe dentro de sus procesos de selección con el fin de mejorar la experiencia de los candidatos y de los empleados.

¿Que os hizo querer añadir pruebas psicométricas a su modelo interno de competencias en su proceso de selección?

Nuestro principal objetivo a la hora de implantar pruebas psicométricas a nivel interno, era profesionalizar nuestros procesos de selección y contar con un soporte técnico a las entrevistas por competencias que realizábamos, mejorando así la experiencia de los candidatos y de los empleados.


¿En la práctica, cuándo y cómo utilizáis las pruebas?

Las hemos utilizado principalmente en procesos de selección externos. A nivel interno, cuando ha sido necesario evaluar a varios candidatos para un puesto de nueva creación, también nos hemos apoyado en esta herramienta, ya que nos ayudaba a conocer con más detalle qué perfil competencial se ajustaba mejor a lo que estábamos necesitando. 

¿Para vosotros, cual es la principal aportación del test de competencias de PerformanSe en su selección de personal?

Lo que más nos ha aportado el test de PerformanSe es la información adicional que nos proporcionaba sobre aquellos aspectos competenciales en los que sería interesante profundizar en la entrevista. A la vez, también nos facilitaba una orientación sobre cuánto de “flexible” es un candidato en referencia a competencias específicas, lo que nos permitía conocer si un candidato con el acompañamiento necesario, podría llegar a asumir el nivel competencial que íbamos a necesitar. 

[Experiencia del cliente– Agbar] ¿Como profesionalizar y evitar los sesgos en un proceso de selección?

En la contratación, en la movilidad, en cada momento clave, las herramientas de evaluación nos ayudan a identificar mejor las personalidades, las motivaciones, las aptitudes, las necesidades individuales o colectivas, así como las posibles trayectorias profesionales. Pero esto es aún más cierto... cuando los resultados brutos de los cuestionarios son compartidos, puestos en perspectiva y apropiados por los individuos que los realizan y por los directivos o el personal de RRHH que los proponen...

En PerformanSe estamos convencidos de la importancia de un enfoque "ecológico" de las herramientas de análisis y evaluación, en el sentido primario del término, el de una reflexión sobre la interacción entre los individuos y su entorno. "La ciencia sin conciencia es la ruina del alma" escribió Rabelais hace casi 500 años. ¿Pero qué más podemos decir de los datos sin compartir y sin perspectivas?

En efecto, es fácil proponer cuestionarios, así como rellenarlos, y la herramienta tiene esa capacidad de producir -de forma rápida y sencilla- resultados coherentes. Pero estos resultados no son nada en sí mismos. Ningún gráfico por sí solo ha permitido a nadie progresar, ni decidir, aunque los resultados así formalizados posean una especie de autoridad aparente que podría sugerir lo contrario. Las herramientas son necesarias para objetivar los enfoques, para garantizar una mayor igualdad de trato, para proporcionar datos relevantes, neutrales e independientes, nunca son suficientes en términos absolutos. Un candidato al que se le presenta un perfil y unos rasgos de personalidad puede reconocerse o no en él, sin que ello cambie nada de lo que es o de lo que ofrece. Un futuro gestor puede encontrar algo que mejorar, pero sólo si escucha realmente lo que se discute. El significado siempre proviene del intercambio...

¡Por una ecología de las pruebas de reclutamiento en las empresas!

El desarrollo de herramientas de inteligencia artificial (IA) se está extendiendo a diferentes campos cada día, y las profesiones de la contratación no ha sido una excepción. Con verdaderas perspectivas potenciales - en particular en términos de eficacia en la clasificación de numerosas solicitudes, por ejemplo - pero también verdaderos interrogantes sobre la objetividad del proceso, su ética y su eficacia real.

Stéphanie Lecerf, directora de RRHH en Francia del Grupo Page y presidenta de la asociación A Compétence Egale, y Dominique Duquesnoy, director general de PerformanSe - miembro de la asociación A compétence Egale - comparten sus puntos de vista, muy bien argumentados, sobre las cuestiones que plantea el uso de algoritmos en la contratación interna o externa.

¿Cómo explica el desarrollo de los algoritmos de contratación?

Stéphanie Lecerf (SL): Hoy tenemos potencialmente mucha información sobre muchos candidatos... y muy poco tiempo para procesarla. Por lo tanto, las herramientas que nos permiten identificar y procesar estos datos rápidamente son muy atractivas. Sobre todo, porque todos los reclutadores quieren ir más allá de los CV, probar nuevos enfoques, reclutar sobre la base de información diferente. Y toda contratación es una apuesta, arriesgada por naturaleza. Por lo tanto, cualquier cosa que haga que el proceso sea más seguro -o que permita imaginar que podría serlo- es lógicamente bienvenida...

Dominique Duquesnoy (DD): En entornos cambiantes e inestables, los procesos de toma de decisiones son cada vez más complejos. Por lo tanto, es natural el deseo de involucrar a otros factores, de utilizar otras fuentes de información, de probar otros enfoques. El futuro es siempre difícil de predecir, ¡y el hombre siempre ha intentado predecirlo de todas formas! A veces con métodos originales, o analizando variables complejas...


¿Le parece hoy en día útil, deseable, indispensable o cuestionable el uso de algoritmos en la contratación? 

SL: Todo depende de lo fiables que sean y de cómo se utilicen. Para mí, el uso de las llamadas herramientas de contratación "predictivas", por ejemplo, plantea verdaderos interrogantes. Porque los sesgos discriminatorios pueden aparecer a varios niveles, dependiendo de la forma en que se hayan escrito y configurado los algoritmos, de la calidad e integridad de los datos o del funcionamiento de los propios algoritmos. Porque los algoritmos funcionan con los datos disponibles y, por tanto, por su propia naturaleza, con datos pasados, basados en los indicadores de rendimiento de las personas que ya están en el puesto. Son ante todo máquinas de "reproducción". Sin embargo, hoy necesitamos la diversidad -más que nunca-, necesitamos innovar, necesitamos imaginar nuevas habilidades para trabajos conocidos y proyectar las habilidades conocidas en nuevos trabajos, precisamente donde no hay historia. Pero también porque los tratamientos son siempre relativos, y su aparente objetividad es sólo una fachada en verdad...

DD: Un algoritmo sin una mente informada que lo guíe es, en efecto, ciego, pero un individuo sin una herramienta que le ayude también suele ser menos eficaz. La extracción de conocimientos ayuda a fundamentar la toma de decisiones, siempre que, por supuesto, se base en un análisis crítico de su utilidad en el proceso de toma de decisiones. Porque es cierto que los conocimientos extraídos del "espejo retrovisor" no siempre son relevantes para la decisión y que todos los datos recogidos no suelen explicar el rendimiento futuro. Me parece que se necesita una mayor precisión sobre las diferentes formas de rendimiento (en la tarea, contextual, adaptativo) para investigar los factores que contribuyen.


¿Cuáles serían los principales errores que no cometería?

SL: Creo que el principal error sería creer que el procesamiento informático es objetivo y fiable por naturaleza. Porque no habría ningún "sesgo" humano de por medio, al contrario de lo que ocurre en la contratación tradicional. Esto no es cierto por las razones que he mencionado anteriormente. El tratamiento real de los datos es ciertamente idéntico, en el sentido de que todos los datos en cuestión serán tratados por igual, pero la elección de los datos, la parametrización del algoritmo y las instrucciones de tratamiento pueden presentar numerosos sesgos. El otro escollo sería pensar que, como reclutador, no somos capaces de entender cómo funcionan estas herramientas. Por el contrario, es necesario que nos las expliquen y que nos hagamos las preguntas adecuadas antes de utilizarlas.

DD: Para mí, es obvio pensar que si hay herramientas de evaluación... Se han construido según las reglas del arte, de acuerdo con los principios científicos probados, para limitar la intrusión del sesgo cognitivo en los resultados. El error sería, pues, pensar que el algoritmo puede o debe sustituir al ser humano. No sustituye al ser humano, sino que se hace cargo de ciertas tareas sencillas -en este caso la búsqueda y el tratamiento de la información- para ayudarle a volver a centrarse en actividades más esenciales como el análisis, la puesta en común, el intercambio... ¡y la toma de decisiones!

Algoritmos y contratación... Sí, pero ¿hasta dónde?

El rendimiento de una empresa depende completamente de sus empleados. Sin ellos no es nada, el ser humano es el activo más valioso de la organización. La retención de los potenciales, de los talentos vuelve al corazón de las empresas, donde es esencial, ya sea para la contratación o el desarrollo, atraerlos, detectarlos. La palabra «potencial» viene del latín potentialis, postes que remite a las nociones de poder, de fuerza. El interés de conocer para un manager, un RH, un dirigente, que, en sus equipos, representa un potencial es, por tanto, indiscutible.  

No vamos a hablar aquí de alto potencial intelectual (hpi) cuya evaluación depende de una medida de cociente intelectual a través de pruebas. Aquí se pone el foco en los altos potenciales en contextos profesionales para conocerlos mejor, comprenderlos mejor, ¿quiénes son realmente? En otras palabras, en el trabajo, ¿cuáles son los indicadores clave que indican un alto potencial? ¿Es por sus rendimientos, sus habilidades, su personalidad

Desde las características del alto potencial hasta la utilidad de su medición, pasando por los criterios de evaluación, le revelamos todos nuestros consejos para identificarlos en su organización.  

Un perfil con potencial, o también llamado alto potencial (o Hipo), es un colaborador, un candidato que va a adquirir habilidades más rápidamente, va a ser más eficiente, más ágil. Por lo general es proactivo, autónomo y capaz de resolver problemas rápidamente. ¡No estamos hablando de nadie Hpi! Es simplemente un perfil, una personalidad, que optimizará las experiencias vividas en función del puesto, de los contextos y de los retos. Tiene habilidades, atributos o habilidades superiores a los demás, y sabe cómo ponerlos en movimiento. Muestra signos de un rendimiento futuro. Pero sigue siendo una apuesta, porque su éxito futuro aún no se ha ganado en esta etapa

En el mundo de los recursos humanos - especialmente en los procesos de desarrollo de talento - el concepto de potencial a menudo se confunde con el de rendimiento, o detección de Hpi. Mientras que el rendimiento se refiere a los resultados constantes de un empleado en su papel actual, la evaluación de soft skills de influencia, toma de decisiones, eficiencia, agilidad y cooperación arrojará luz sobre su potencial. 

Por ejemplo, un empleado de alto rendimiento que alcanza sus objetivos cada año puede no tener los conocimientos necesarios para anticiparse a las transformaciones futuras y fomentar la adhesión de los demás con sus ideas innovadoras.  

A veces los altos potenciales son víctimas del síndrome del impostor, síndrome relacionado con el efecto Dunning-Kruger. Aunque sus resultados son excelentes, podrían subestimarlos, juzgando sus producciones banales e incluso insuficientes.  

Según un estudio publicado en la prestigiosa revista «Harvard Business Review», las cualidades para ser un buen líder, un buen manager solo son detectables en el 3-5% de los empleados más eficientes.  

Los perfiles con potencial son escasos, por lo que es importante que las empresas los detecten e inviertan en ellos, ya sea en el marco de una contratación o con vistas a una evolución. Desempeñarán funciones clave en el desarrollo de la organización y de los equipos. 

Comprender cómo desarrollar y retener estos talentos es esencial para el éxito y la longevidad de una empresa. Atención, incluso si un alto potencial es probablemente diferente de una empresa a otra, hay algunas características clave para monitorear.

No hay un perfil estándar del Hipo. La empresa dedicada a la detección de talentos potenciales tratará de analizar algunas características del individuo. Vamos a centrarnos en lo que las personas saben, lo que saben hacer, lo que son sus recursos cognitivos, conductuales y motivadores para hacerlo.   

Los perfiles con potencial tienen una sólida base de conocimientos, experiencia en su campo. Esta experiencia puede ser validada por un diploma, a menudo de alto nivel. 

Se trata de medir las competencias técnicas del candidato o del colaborador, o incluso la aplicación de los conocimientos técnicos. El rendimiento también se puede evaluar, pero no solo: ¡es el potencial evolutivo el que hay que apreciar!

Después de ver las capacidades puras para realizar el trabajo (conocimientos y habilidades técnicas), la cuestión es si el individuo puede evolucionar, trascenderse a sí mismo. Para captar este dato, los mejores indicadores son las pruebas que evalúan los recursos cognitivos que posee un alto potencial, lo que corresponde a las habilidades intelectuales y a las facilidades de aprendizaje (no se habla aquí de inteligencia pura). 

¡Eso no es todo! Cualquier trabajo requiere competencias que van más allá de lo cognitivo. También deben tenerse en cuenta las competencias conductuales. Un perfil con potencial suele ser proactivo, autónomo y ágil, especialmente en contextos de incertidumbre o cambio. También puede tener la capacidad de hacerse cargo de un perímetro complejo, no dominado por la experiencia o el conocimiento. 

Las motivaciones del candidato o del colaborador son importantes. Responden a sus expectativas: ¿cuál es su ambición? ¿Tiene la voluntad de sobrepasar sus propios límites? El papel de la empresa es aquí importante, ya que va a tener que alimentar al individuo llamado alto potencial estando a su escucha tanto en el plano de las misiones propuestas, de su atractivo y de su complejidad. 

El contexto desempeña un papel importante en la evaluación y la medición del potencial. Aunque existe una base común de características que deben analizarse, es esencial crear un repositorio único para analizar el potencial según la organización.  

Como comprenderá, la detección de potenciales tendrá una influencia directa en el rendimiento de una empresa; y una vez que el talento sea detectado, deberá ser acompañado para que pueda desarrollarse y explotar todo su potencial. Por otra parte, este tipo de perfil florecerá a priori más en organizaciones poco jerarquizadas o la agilidad y la convivencia son dominantes. 

La dificultad radica en el hecho de que un individuo con alto potencial no tiene necesariamente un perfil obvio y fácil de identificar. La aplicación de todos los métodos de detección (mantenimiento, puesta en situación, pruebas psicométricas) tiene, pues, todo su lugar aquí. 

Le servirán tanto en el reclutamiento de nuevos talentos como en el desarrollo de los talentos o en la realización de una GEPP (Gestión de Empleos y Trayectorias Profesionales) con la realización de una cartografía de los potenciales.  

Es esencial crear e implementar programas de detección de perfiles potenciales en la empresa. La detección puede realizarse en el momento de la contratación del candidato o durante su trayectoria profesional. 

¡Cuidado, no tardes mucho! El objetivo es que se mantengan rápidamente, sobre todo ofreciéndoles una trayectoria personalizada dentro de la organización. 

La evaluación puede ser compleja, ya que se realiza en una dimensión proyectiva e identificando los talentos «embrionarios», aún no explotados. Sin embargo, existen herramientas, métodos para evaluar el potencial y verlo desde diferentes ángulos. 

Las pruebas de evaluación cognitiva y comportamental  

Las pruebas basadas en un enfoque cognitivo-comportamental permiten la detección y el desarrollo de potenciales. Un ejemplo de ello es el TwoB-R, que ha sido diseñado para ofrecer una visión única de las dimensiones que actualmente son indispensables en el entorno organizativo: Influencia, Decisión, Eficiencia y Agilidad. 

Estas pruebas permiten medir los recursos comportamentales y cognitivos de los candidatos y colaboradores que arrojan luz sobre su potencial y su agilidad profesional. Este enfoque le permite reducir los errores de contratación o de movilidad, pero también identificar y desarrollar (formación, coaching...) los comportamientos que deben instaurarse para compensar un potencial inexplotado en el trabajo. 

La evaluación de retroalimentación o evaluación 360 (implícita 360 grados) permite la evaluación de un individuo solicitando el punto de vista de su entorno profesional: managers, colegas, o incluso socios indirectos (clientes, proveedores). Esto establece un análisis completo y muy preciso del individuo bajo diferentes prismas.

Las observaciones en situación de trabajo  

Se trata de realizar observaciones del colaborador cuando éste se pone en situación de trabajo. Esta observación puede ser realizada por los managers sobre el terreno, o también por el Director RRHH. 

También es posible realizar simulaciones, con el fin de colocarlos en situaciones que les permitan revelar al máximo su potencial. En este sentido, el assessment center es un método que hay que explorar. Su puesta en marcha al final de una fase de sourcing es cada vez más frecuente.  

En combinación con una evaluación cognitivo-comportamental, las entrevistas, en particular las de contratación o de gestión de carrera (entrevista profesional, por ejemplo), pueden ser una oportunidad para detectar talentos.  

La entrevista debe entonces estructurarse y permitir, mediante una escucha activa de la persona evaluada, liberar sus palancas de motivación, así como sus características psicoconductuales. 

Para concluir, no hay que olvidar la gran diversidad de altos potenciales que presentan personalidades muy diferentes y una inteligencia que hay que nutrir constantemente. Aunque es difícil aislar la inteligencia de los demás factores que caracterizan el éxito profesional, el alto potencial posee no obstante recursos muy fuertes, que, bien identificados y detectados, representan excelentes palancas de desarrollo para el propio empleado y su organización.  

Cuando la gente oye el término "coaching", la gran mayoría piensa en los entrenadores deportivos que motivan e inspiran a sus jugadores para que hagan más en el campo. En este contexto, el management no es tan diferente del entrenamiento deportivo. El entrenador es el manager y los atletas son los trabajadores de los que el manager es responsable y en los que se apoya para realizar diversas tareas.

Al igual que el entrenador necesita que los jugadores rindan bien para alcanzar sus objetivos, el manager de una empresa también necesita que sus empleados rindan bien y alcancen sus objetivos.

Aunque hay muchas similitudes en las competencias requeridas para realizar estos trabajos, también hay muchas diferencias importantes entre ambos.

Entonces, manager y entrenador, ¿la misma batalla?

Nuestra respuesta en una infografía 👇

[Infografía] Manager vs. Entrenador, ¿la misma batalla?

Las herramientas nacidas de la inteligencia artificial están ganando terreno poco a poco en todos los ámbitos de nuestras actividades, y el mundo de RRHH no es una excepción. Tanto en la contratación como en la movilidad, los algoritmos intentan predecir adecuaciones y comportamientos, facilitando el trabajo de los equipos de RRHH, sugiriendo decisiones y objetivando los procesos. Pero ¿qué debemos hacer con estos resultados? ¿Debemos tomarlos literalmente? ¿No se corre el riesgo de darles una "autoridad" que no tienen?

Con Alexandra Didry, Directora de Investigación y Desarrollo de PerformanSe, y Doctora en Psicología Social y del Trabajo, nos preguntamos sobre los riesgos, las escollos y el uso correcto de las herramientas de IA en RRHH...

La situación: un mayor uso de las herramientas de IA

Herramientas de evaluación, de matching, de apoyo a la contratación o movilidad,  La tendencia es que la IA sea una herramienta de evaluación, de apoyo a la contratación o a la movilidad, de detección de talentos o selección de gerentes, clasificación de currículos, selección de candidatos, evaluación de empleados o predicción de comportamientos, la tendencia es a la IA. No es reciente, pero es nítido y está creciendo. ¿Inexorablemente?

El interés: evaluaciones más rápidas, más neutrales, más objetivas

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